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过去几年里，200多万美国员工的人力资源管理，包括雇用、解雇、培训、福利等，都外包给了专业雇主组织。这类组织10年前还根本不存在，但现在正以每年30%的速度增长。起初，这些公司主要服务于一些中小型企业，该行业的领头羊，成立于1998年的埃克斯特公司，客户中有很多公司是《财富》500强企业，包括英美石油巨人阿莫科公司以及电脑制造商优利系统公司。麦肯锡公司的一项研究报告显示，采用这种外包人事关系管理方式，企业能够节省高达30%的成本，还能提高员工的满意度。
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4.现在的顾客拥有更多的信息。但是，目前互联网还缺少跟电话簿一样便捷的东西，用户还不能轻易找到自己要的东西，还需要点击搜索。但信息就在互联网上，而收取费用、替用户查找信息的公司正在快速发展。现在，拥有信息就等于拥有权力，权力已转移到顾客的手中，不管顾客是另一家企业还是最终消费者。这点已清楚地表明，供应商，也就是制造商不再是卖方，而变成了替顾客采购的买方，这种情形已经出现了。
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通用汽车公司现在仍是世界上规模最大的制造商，多年来，它也是最成功的销售公司。去年，通用汽车公司宣布成立一家公司，其主要业务是为其终端消费者提供采购服务。虽然这家公司完全由通用投资，但在经营上是自主的。它替顾客选购汽车时不以通用汽车为限，而是根据顾客的偏好、价值观和经济状况来选择最合适的车种和款式。
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5.最后，独一无二的技术已经没有多少了。越来越多的产业会从完全不同的技术领域中获取所需知识，而该产业内的人对此技术常常是知之甚少。比如，电信业里许多人不了解光纤电缆是怎么回事，它其实是由一家名叫康宁的玻璃公司研发出来的。而第二次世界大战后贝尔实验室一半以上的重要发明都应用在电话以外的行业。
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贝尔实验室过去50年中最重要的发明是晶体管——现代电子工业正是凭借它而诞生的。可是，在贝尔电话公司看来，这项革命性的新发明几乎毫无用处，因此，谁要就给谁吧。正是晶体管把索尼乃至日本打造成消费电子产业的龙头老大。
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下一个社会的管理（珍藏版） 谁需要研究实验室
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现在的实验室主任和高科技企业家都认为，公司直接成立研究实验室这个19世纪引以为傲的发明现在已经落伍了。这也是为什么越来越多企业的发展和成长，靠的不是单打独斗，而是通过合伙、合资、联盟、少数股权参与以及和不同产业、不同技术的许多机构签订知识技术协定来实现。两个性质完全不同的机构联合，如一个营利性公司和大学里的院系合作，或是州、市政府将清扫街道或管理监狱工作外包给企业，如今已越来越普遍，这在50年前是难以想象的。
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实际上，任何产品或服务都不再只有单一的用途，也不能再独占市场。商业票据与银行商业贷款在竞争；纸板、塑胶、铝制品和玻璃制品在竞争瓶装市场；玻璃在电缆上已经取代了铜；在美国，家庭的房屋通常都是用木头和塑料作为建筑的材料，但现在也开始使用钢材了；递延年金击败了传统的人寿保险，但保险公司接着又取代了金融服务机构，成为商业风险的管理者。
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因此，一家“玻璃公司”可能必须根据自己精通的业务来重新定义自己，而不是根据过去自己使用什么专门材料来定义自己。世界最大的玻璃厂商之一康宁公司，卖掉了它仍然获利的传统玻璃制造部门，成为最大的高科技材料生产商和供应商。美国最大的制药公司默克公司从单一的制药业务进入了多元化发展，成为各种医药制品的总经销商，其经销的大部分药品甚至不是默克公司制造的，而且很多是竞争对手的产品。
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同样的情形也出现在非营利部门：一群由产科医生独立经营的“接生中心”在与美国医院的产科竞争。英国早在互联网出现之前，就创建了“开放大学”，让民众不必到校上课，照样可接受大学教育并取得学位。
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下一个社会的管理（珍藏版） 未来的公司
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有一件事可以确定，将来肯定不会只有一种公司，而会出现多种不同类型的公司。现代公司是美国、德国和日本同时发明的，但又彼此独立。它是彻头彻尾的新生事物，完全不同于已有1 000年历史的“经济企业”，即小规模、私人所有和个人亲自运作的公司。1832年英国的麦克兰报告是有史以来第一份企业普查，它发现，除英格兰银行、东印度公司这样的准政府机构以外，几乎所有的公司都是私人的，而且雇员人数不超过10人。可是40年后，一种拥有数千名员工的新组织出现了，例如由美国联邦政府和各州支持修建的美国铁路和德国的德意志银行。
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无论公司开在哪里，它都具有民族特色，且需要遵循各国不同的法律。除此以外，各地的大型公司在经营方面都与所有者经营的小公司十分不同，而且不同产业的公司之间，其内部文化、价值观和使用的语言等也都有相当大的差异。各地的银行都很相似，各地的零售商或制造商也是如此，但是各地的银行与零售商或制造商之间却没有什么相似之处。除此以外，各地公司之间的差异是风格上的差异，而非本质。现代社会中所有其他组织也是如此，无论是政府机关、部队，还是医院、大学等。
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到了1970年前后，这一潮流发生了转变。首先是作为新型所有者的机构投资者出现了，如养老金基金和共同基金；接着，更具有决定意义的，作为经济重要新资源和社会代表阶级的知识工作者也出现了。结果，导致了公司的根本性变化。
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下一个社会中，银行仍然不会与医院相似，也不会遵循同样的运营模式，但银行与银行间的区别会非常明显，这取决于它们对劳动力、技术和市场变化所做出的不同反应而定。许多不同的模式可能会应运而生，其间的差异最可能出现在组织和结构上，也有可能出现在认可和奖励方式上。
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同样的法律实体，比如企业、政府机关或大型的非营利组织，很可能包含若干个不同的、相互关联的人事组织，但这些组织的管理都是独立且有差异的。其中一种是传统组织的全职员工。另一种是关系密切和年纪较长，但并非受雇于组织，而是以伙伴或盟友的角色为组织服务的人。还有一种人在地位上比较处于边缘地带，这些人为组织工作，甚至可能从事全职工作，却是另一家外包公司的雇员。这些人与他们服务的公司并无雇用合同关系，因此企业也无权控制他们。他们不一定非得“接受管理”，但需要激发生产力。因此，这些人必须被安置在能够发挥其知识专长的地方，以发挥他们最大的贡献。虽然有关“知识管理”的说法很多，但至今还没有人真正知道该怎样去操作。
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同等重要的还有，必须让该类组织的每一个人感到满意。于是，如何吸引并留住他们，就成了人员管理的中心任务。我们已经知道靠贿赂是行不通的。过去10～15年里，美国很多企业用奖金或认股权方式来吸引和留住知识工作者，这样的做法总是失败。
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有句老话，你不能只雇用一双手，一定要雇用整个人。你也不能只雇用这个人，而是连他的配偶一起雇用。当配偶提前花掉了你曾允诺的奖金和认股权之后，员工的奖金却因公司利润减少而化为泡影，或股价的下跌使得认股权变得一文不值，这时，员工及其配偶就会产生不满，觉得公司背叛了他们。
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当然，公司必须提供让知识工作者感到满意的薪水，因为对收入与福利的不满足会让人感到非常受挫。但对知识工作者的激励机制应该是不同的。管理知识工作者更应基于这样的前提，即公司对他们的需要远远高于他们对公司的需要。他们知道自己可以离开，他们既有流动性又很自信，这就意味着公司必须采取非营利组织对待志愿者的方式来对待和管理他们。这些人想要知道的第一件事就是公司的目标是什么？打算向什么方向发展？其次，他们对个人成就和个人责任更感兴趣，公司必须把他们放在适合的位置上。知识工作者渴望继续学习和培训。最重要的是，他们希望受到尊敬，倒不是尊敬他们本人，而是尊敬他们的专业领域。就这方面而言，他们比传统工人进步了很多，传统工人通常期待别人告诉他们做什么，虽然传统工人也逐渐期待参与管理，与此相比，知识工作者则希望在自己的领域内，自己做决策。
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