1702281027
下一个社会的管理（珍藏版） 丰田之道
1702281028
1702281029
虽然通用汽车公司仍然是当今世界上最大的汽车制造商，但在过去20年里，丰田公司才是最成功的汽车制造商。与通用汽车公司一样，丰田公司建立了一个世界性的集团。但与通用汽车公司不同的是，丰田公司紧紧围绕其在制造业方面的核心竞争力进行整个集团的运作。丰田已经放弃了零部件由多家供应商提供的局面，它最终的目标是，实现任何一种零部件的供应商最多不超过两家。这些供应商都是独立的地方公司，不过，这些公司的实际运营是由丰田公司控制的。除非它们同意接受丰田特别制造顾问组织的检查和建议，否则就不能接丰田公司的订单。丰田公司也要为这些供应商完成绝大部分的设计工作。
1702281030
1702281031
这并非别出心裁。西尔斯公司早在20世纪二三十年代就以同样的方式管理过供应商。虽然现在的英国玛莎百货公司困难重重，但过去的50年来它一直是世界上最成功的零售商，其领先诀窍也是靠着铁腕控制对供应商严加管理。据说，日本丰田公司最终打算把自己的制造咨询服务推销给汽车业以外的公司，并凭借自己在制造方面的核心竞争力成立一家独立的大型公司。
1702281032
1702281033
一家大型品牌消费品制造商正在尝试另一种做法。该公司约60%的产品，是通过150家左右的连锁零售商在发达国家销售。该公司计划创建一个网站，让世界各地的顾客直接在网上订购。顾客或者可以到离家最近的零售店取货，或者接受零售店上门送货。但是，真正具有创新意义的是，这家网站也订购其他厂商，特别是小公司生产的与本公司没有什么竞争关系的有包装有品牌的消费品，而这些小公司原先很难让自己的产品挤进已经“物满为患”的超市货架。这个跨国网站可以为它们提供直接接触消费者的窗口，而配送则由大型零售商完成。这家跨国公司及其零售商都可以挣得相当高的佣金，而自己却不必投入任何资金，不必冒任何风险，也不必为滞销货物浪费货架空间。
1702281034
1702281035
这样的方式还有很多“变种”：例如前面提到的美国承包制造商，他们现在为6家相互竞争的日本家电企业制造产品；一些独立的专业厂商为相互竞争的硬件制造商设计软件；还有独立的专业厂商为相互竞争的美国银行设计信用卡，很多时候也同时包办这些信用卡的销售和结算，而所有的银行只做一件事，就是融资。
1702281036
1702281037
这些方法虽然不同，却都还是以传统的公司作为出发点，但是也有一些完全放弃公司模式的新观念。其中一个例子就是欧盟一些相互不构成竞争关系的制造商正在尝试的“企业联合组织”：参与的每一家公司都是由企业主直接管理的中等规模的家族企业，也都是特定高技术领域的佼佼者。每家公司都极度依赖外销，都打算保持独立地位，也希望保有产品设计的主导权。它们也将继续保有自己的工厂和市场，产品也在这些市场中销售。但是在其他市场，尤其在新兴或不发达国家的市场中，则由“企业联合组织”代为安排产品的生产，生产不是安排在“企业联合组织”拥有的工厂里，就是被分包给当地的承包商。“企业联合组织”将负责把所有成员的产品和服务推广到所有市场。每个成员都持有该“企业联合组织”的一股，而企业联合组织也持有每家成员公司的一小部分股权。这听起来是不是很熟悉？没错，19世纪的农村合作社就是采取这种模式。
1702281038
1702281039
1702281040
1702281041
1702281043
下一个社会的管理（珍藏版） 高管层的未来
1702281044
1702281045
当公司走向联盟或“企业联合组织”之后，会更加需要独立、有效、负责的高管层，由高管层来负责整个组织的方向、规划、战略、价值观和原则，组织架构和组织各成员间的关系，组织联盟、合作伙伴和合资企业，以及组织的研发、设计和创新。高管层还必须负责管理所有组织都需要的两大资源：关键员工和资金。高管层对外代表公司，要处理好与政府、公众、媒体和工会的关系。
1702281046
1702281047
1702281048
1702281049
1702281051
下一个社会的管理（珍藏版） 高管层的任务
1702281052
1702281053
下一个社会的公司高管层还有一项同样重要的任务，就是平衡公司的三个层面：公司作为经济的组织，公司作为人的组织以及公司作为日益重要的社会的组织。这也是在过去半个世纪里发展出来的三种公司模式。但是每一种模式都只强调其中的一个层面，否认另外的两个层面。德国“社会市场经济”模式把重点放在社会层面上：日本强调人的层面；而美国的“股东主权”模式则重视经济层面。
1702281054
1702281055
这三种模式没有一个是完整的。德国模式虽然取得了经济成就和维护了社会稳定，但代价是居高不下的失业率和劳动力市场的僵化。日本模式成功运作了20年，但第一次碰到重大挑战就摇摇欲坠，而且实际上，它已经成为日本经济复苏的主要障碍。美国的股东主权也同样注定要失败，因为这种模式只有在风平浪静和经济繁荣时才能奏效。当然，一个企业只有在经济繁荣时，才能实现其人和社会的功能。但是现在既然知识工作者已经成为关键员工，那么一个公司要想成功，首先必须成为一个具有吸引力的雇主。
1702281056
1702281057
至关重要的是，这种获利至上的说法使“股东主权”的主张得以实现，也强调了公司的社会功能的重要性。20世纪六七十年代开始出现的那些提出股东主权的新股东，都不是“资本家”，他们是通过养老基金持有公司股份的员工。截至2000年，养老金和共同基金已经拥有美国大企业资产的大部分股权，这给予了股东要求短期回报的权力。但是基于退休后要有稳定收入的需求，股东也越来越重视这些投资的未来价值。因此，公司不仅要注意短期经营成果，也必须重视长期绩效，进而有能力提供退休福利。虽然这两者并不对立，但又有所不同，公司必须从中取得平衡。
1702281058
1702281059
过去一二十年里，大公司的管理模式已经完全改变，这也解释了为什么会出现像通用电气的杰克·韦尔奇、英特尔的安迪·格鲁夫或花旗银行的桑福德·威尔这样的“超级首席执行官”，但是组织不能指望永远能找到超人来运作，这种人才的供应既不可预知又太有限了。组织要想生存下去，只能倚仗那些有能力的人以认真的态度来经营。现在大公司需要奇才来做掌门人，只能说明高层管理陷入了危机。
1702281060
1702281061
1702281062
1702281063
1702281065
下一个社会的管理（珍藏版） 不可能完成的任务
1702281066
1702281067
近年来，美国大企业首席执行官下台的速度也反映出同样的问题。在过去10年里，这些公司任命的首席执行官中有很大一部分，都在就任后一两年，就因经营失败而遭革职。可是，这些人当初被选中，也是因为他们过去业界公认的能力，每个人在过去的工作中都极为成功。这就说明他们接任的工作，已经变成不可能完成的任务，这不是人的问题，而是制度的问题。大公司里的高管层需要输入一个新概念。
1702281068
1702281069
这类概念的某些要素已经开始出现。例如，杰克·韦尔奇在通用电气公司组建了一个高层管理团队，其中包括公司的财务总监和人力资源总监，他们与首席执行官几乎可以平起平坐，而且都没有继任最高职位的可能。韦尔奇还给自己和他的团队布置了一项明确的优先任务，他们向员工公开宣布了这项任务，以便集中精力去完成。韦尔奇担任首席执行官的20年间，曾订出3项这类优先任务，每一种都耗去他大约5年多的时间，每一次他都把其他一切事务授权通用电气旗下各个企业的高管层去做。
1702281070
1702281071
瑞典和瑞士合资的大型跨国工程公司ABB采用的是另一种方法。2001年年初退休的首席执行官戈兰·林达尔，采取的做法比通用电气更进了一步。他让公司各单位成为独立的全球性企业，并选用非营运部门的人，建立起了一个强有力的高层管理团队。他也赋予自己一个新角色，即担任公司的“一人信息系统”。为了认识公司所有的高级主管，他不断地旅行，与他们沟通，倾听他们的意见，并让他们了解公司的最新动态。
1702281072
1702281073
一家大型金融服务公司尝试了另外一种方法：任命了6位而不是1位首席执行官。在6位首席执行官中，有5位是运营单位的最高主管，每个人也负责全公司某一个管理领域的工作，例如企业规划与战略或人力资源。公司的董事长对外代表公司，同时也直接负责获取、分配和管理资金。这6个人组成最高管理委员会，每周开两次碰头会。这种方式看上去运作顺利，不过，这只是因为5个运营单位的首席执行官不希望担任董事长，每个人都想留在运营单位里，就连这套系统的设计者，也就是该公司后来的董事长都怀疑，一旦他离职，该系统是否还能继续运作下去。
1702281074
1702281075
虽然方式不同，但上述这些公司的高层领导人试图做的都是同一件事——为自己的企业建立独特的性格，而这可能是未来社会的大公司高管层最重要的任务。在第二次世界大战后的半个世纪里，公司已经成功地证明了自己是一个经济组织，即财富和工作的创造者。在下一个社会中，大公司——尤其是跨国公司——面临的最大挑战将是其社会合法性：它的价值、使命和愿景。在下一个社会，公司的高层管理越来越等同于公司，至于其他的一切都可以外包出去。
[
上一页 ]
[ :1.702281026e+09 ]
[
下一页 ]