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李元芳认为薛勇说得好像是这么回事：“我当时也是着急，所以就直接搞定了。”
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薛勇话锋一转，问道：“你听过‘强将手下无弱兵’这句话吧。”
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李元芳说：“听过，这句话出自苏轼的《题连公壁》，原句是：‘俗语云：强将手下无弱兵。真可信。’”
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薛勇说：“没错。那这句话的意思是什么呢？”
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李元芳从书上看过这句话的解释，因此十分自信地说：“英勇的将领手下没有软弱无能的士兵，比喻好的领导能带出一支好的队伍。”
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薛勇说：“‘强将手下无弱兵’，这句话好像是正确的。其实仔细分析，这句话只说对了一半，或者说，在某些特殊情况下才是正确的。”
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李元芳不解，反问道：“不会吧？”
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薛勇解释道：“如果一名能力出众的领导，懂得培养下属，多给下属锻炼的机会，当然是‘强将手下无弱兵’；但如果一名能力出众的领导，生怕下属犯错误，事事亲力亲为，没有给下属学习、锻炼和成长的机会，下属的能力自然无法得到提升，这样就会变成‘强将手下皆弱兵’，其结果就是只有领导一个人是‘能人’，其他人都是‘庸人’。因此，作为管理者，我们不能总是像母鸡护小鸡一样把下属给保护起来，而是应该让他们离开我们的臂膀，去接受风雨的考验和洗礼。”
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薛勇接着说：“回到刚才这件事情上来，如果下属遇到困难和问题我们就‘迎难而上’去帮下属解决，一方面，下属没有了锻炼的机会，能力自然很难提高，这样不利于团队整体力量的增强，同时管理者会越干越忙，越干越累；另一方面，有些下属会产生惰性和依赖心理——反正我不会做时有领导，无所谓。久而久之，那些有想法但没有机会提升自己能力的员工会选择离职，重新寻找有利于自己发展的平台，而那些不求上进的员工会蜷缩在‘温暖的集体’中吃‘大锅饭’。你仔细想想，这种做法，是不是有百害而无一利啊？”
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李元芳惊出了一身冷汗。
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薛勇补充说：“因此，正确的做法应该是教他们，一次不会教两次，两次不会教三次，直到教会为止。有些管理者可能会说：‘教他做花的时间比我自己做花的时间更长。’当然，我承认这样的事实，但我们要知道，如果这次教会了，那么下次就不用再去教、去做了，从长远来看，不仅培养了人，而且节省了时间。”
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李元芳说：“薛经理，您言之在理，今后我一定注意尽可能让下属自己去做，不再越俎代庖了。”
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薛勇说：“好，希望你真能说到做到，这也是从技术走向管理的一个非常重要的、非常不容易转变的转变。预祝你这位‘强将’手下将来都是‘强兵’！”
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薛勇好像意犹未尽，他起身倒了杯茶，也替李元芳倒了一杯，说：“今天我干脆把这个问题给你讲透。”
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李元芳再次竖起了耳朵……
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从技术走向管理：李元芳履职记 [:1702281638]
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从技术走向管理：李元芳履职记 30 谁的“猴子”谁来养
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李元芳是一个很爱学习的人，听薛勇这么一说，心里自然非常高兴。他发自内心地感激薛勇这样一位无私帮助自己的贵人。
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薛勇说：“元芳，你听说过比尔•翁肯发明的一个有趣的理论——‘背上的猴子’吗？”
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李元芳说：“没有。”
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薛勇说：“我给你解释一下，比尔•翁肯所谓的‘猴子’，是指‘下一个动作’，即接下来要如何做。有一个案例。一位上司在走廊里碰到一位下属，下属说：‘我能不能和您谈一谈？我碰到了一个问题。’这位上司便站在走廊里专心听这位下属详细描述问题的来龙去脉，一站就是半个小时。这样，上司既耽搁了原来要做的事，也发现所获得的信息只够让自己决定要介入此事，但并不足以做出任何决策。于是，上司说：‘我现在没时间和你讨论，我考虑一下，回头再找你谈。’这样，原本在下属背上的‘猴子’，也就是接下来要做的事，在下属与上司的沟通过程中便不知不觉地转移到了上司的背上。上司接下了下属的角色，而下属则变成了监督者——他会时不时跑来问上司：‘那件事办得怎么样了？’”
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薛勇停了一下，继续说：“元芳，你替技术工程师解决技术问题，从某个角度来讲，就是你自己主动去背员工背上的‘猴子’。”
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