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李元芳说：“没有。”
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薛勇说：“我给你解释一下，比尔•翁肯所谓的‘猴子’，是指‘下一个动作’，即接下来要如何做。有一个案例。一位上司在走廊里碰到一位下属，下属说：‘我能不能和您谈一谈？我碰到了一个问题。’这位上司便站在走廊里专心听这位下属详细描述问题的来龙去脉，一站就是半个小时。这样，上司既耽搁了原来要做的事，也发现所获得的信息只够让自己决定要介入此事，但并不足以做出任何决策。于是，上司说：‘我现在没时间和你讨论，我考虑一下，回头再找你谈。’这样，原本在下属背上的‘猴子’，也就是接下来要做的事，在下属与上司的沟通过程中便不知不觉地转移到了上司的背上。上司接下了下属的角色，而下属则变成了监督者——他会时不时跑来问上司：‘那件事办得怎么样了？’”
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薛勇停了一下，继续说：“元芳，你替技术工程师解决技术问题，从某个角度来讲，就是你自己主动去背员工背上的‘猴子’。”
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李元芳笑了笑。
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薛勇说：“要想不去主动背员工背上的‘猴子’，相对比较容易；难就难在如何不去被动接收员工背上的‘猴子’。我们部门的员工小E喜欢把自己背上的‘猴子’转交给他人‘抚养’，不知道你有没有中过招？”
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李元芳扑哧一笑，说：“有过，不过我当时没有理解到他是把自己的‘猴子’交给我‘抚养’这么高深的层次。”
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薛勇说：“具体是什么事情，能说来听听吗？”
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李元芳说：“一次小E问我如何用C＋＋来实现文件的断点续传，我一时没有解决方案，于是顺口答应他我回去想想，最后也不知道是怎么回事，是我亲自把实现文件断点续传的代码给写了。”
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薛勇说：“你的这个例子很鲜活。你一旦接收了本该由下属‘抚养’的‘猴子’，下属就会认为是你自己想要这些‘猴子’的。因此，你收得越多，他们给得也就越多。于是，你饱受堆积如山、永远处理不完的问题的困扰，甚至到了没有时间去‘照顾’自己的‘猴子’的程度，严重影响了管理者真正价值的发挥。因此，作为管理者，应该将时间投在最重要的管理事务上，而不是去‘抚养’一大群别人的‘猴子’。身为管理者，如果能让每个员工去‘抚养’自己的‘猴子’，他们就能真正地管理自己的工作，也会更有责任心，同时，管理者也才有充足的时间去做规划、协调、创新等对团队更有价值的工作。”
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李元芳托着下巴做思考状，问道：“薛经理，能不能告诉我如何才能做到不让员工把他们的‘猴子’转移到我背上呢？”
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薛勇故意说：“这原本是你背上的‘猴子’，现在想转移给我？”
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李元芳脸红了。
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薛勇笑着说：“这次我帮你‘背’你背上的这只‘猴子’吧，这样你以后才能更好地‘背’你背上的‘猴子’。”
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薛勇继续说：“如果下次别人想把他背上的‘猴子’给你，你就说：‘我也不知道，你再去想想其他解决方案吧。’”
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李元芳追问：“要是他积极主动去想了，可还是不知道该如何做呢？”
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薛勇说：“那就说明他不是有意把自己背上的‘猴子’给你，这时你就应该去辅导他，或者与他一起去寻找问题的解决方案。”
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李元芳说：“我明白了，如果下属积极主动地想了办法，却还是不知道该如何做，那就不是‘猴子’该如何管理的问题了，而是作为管理者应该真正去辅导和培养下属的问题了。”
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薛勇说：“你理解得完全正确。”
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李元芳说：“薛经理，我感觉您真是一个管理天才，您懂得真多啊！”
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从技术走向管理：李元芳履职记 [:1702281639]
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从技术走向管理：李元芳履职记 31 插播：“添才”与“天才”
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薛勇说：“我哪是什么天才啊，只是积累了一些东西而已。”
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