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小Y说：“我比较习惯去替他们解决问题。”
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李元芳说：“你能说说替他们解决问题的好处吗？”
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小Y理直气壮地说：“替他们解决问题省事、快速、高效。”
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李元芳说：“你认为项目组成员是喜欢你教他们解决技术问题，还是替他们解决技术问题？”
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小Y回答说：“这我还没有做过调查，但据我观察，大家还是蛮欢迎我帮他们解决技术问题的。”
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李元芳说：“那你知道他们为什么欢迎你帮他们解决技术问题吗？”
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小Y说：“曾经有一个项目组成员说，我帮他们解决了技术问题，他们就不用自己努力了。”
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李元芳说：“那你能说说教他们解决技术问题的好处吗？”
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小Y思考了一会儿，说：“我还真没想过这个问题。”
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李元芳接着问道：“你认为作为一名管理人员，应该教下属解决问题，还是替下属解决问题？”
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小Y说：“既然您问题到这样一个问题，我想管理者应该是教下属解决问题。”
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李元芳说：“刚刚从技术走向管理的管理者，都容易犯一个毛病，就是习惯替下属解决问题，不习惯教下属解决问题。因为替下属解决问题，省事、快速、高效；教下属解决问题，烦琐、耗时、低效。我刚刚从技术走向管理的时候，也常常犯这个毛病，所以，你现在的这种做法我是可以理解的。”
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小Y原以为李元芳会责备自己，但听到李元芳说“我刚刚从技术走向管理的时候，也常常犯这个毛病，所以，你现在的这种做法我是可以理解的”之后，他紧张的情绪缓解了一些。
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李元芳接着说：“但我们一定要尽快改变这种做法。作为管理者，应该‘授人以渔’，也就是教会下属做事情的方法和技能，而不应该‘授人以鱼’，代替下属完成一些本应该由他们去完成的工作。只有‘授人以渔’，下属的能力才能得到锻炼和成长，团队的工作效率才会得到持续的提升。松下幸之助说：‘我们是生产人才的，顺便生产点电器’，从人才培养层面说的就是‘授人以渔’的重要性。当然，我们在‘授渔’时，自己会比较辛苦，下属在我们的指导下完成的工作可能也没有我们亲自完成时那么漂亮，但这是一种长效机制——通过我们‘授渔’，下属的能力增强了，我们‘授渔’，甚至是‘授鱼’的机会就会自然而然地减少。”
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小Y听完李元芳的阐述后说：“李经理，我明白了，我从明天开始就这样做。”
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李元芳说：“不对，应该是从现在开始就这样做。”
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说完，李元芳和小Y相视一笑。
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结束和小Y的面谈后，李元芳认为“授人以鱼”是大多数刚刚从技术走向管理的管理者最容易犯的一个毛病。为了让更多人受益，他把和小Y沟通的内容整理成了一篇博文，博文的标题是《管理者要“授人以渔”》，博文的最后两段是这样的。
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很多新晋管理者，习惯“授人以鱼”，不习惯“授人以渔”，理由是“授人以鱼”省事、快速、高效，“授人以渔”烦琐、耗时、低效。其实，这种认识和做法是错误的。因为从长远来看，“授人以鱼”不利于提高团队成员的能力，不利于提升团队的绩效。诚然，管理者急于解决某些特殊问题而临时“授人以鱼”是必要的，但管理者一定要放眼长远，尽可能多地“授人以渔”。
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在职场中，也有为数不少的人喜欢自己的上司“授己以鱼”（因为自己不用努力，问题就解决了），其实这是非常短视的做法。作为下属，应该正确地认识到：善于“授人以渔”的上司才是好上司（他们远比“授人以鱼”的上司要强），虽然自己会辛苦一点，但自己的能力通过上司的“授渔”提升了，这将让自己长期受益。
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从技术走向管理：李元芳履职记 [:1702281681]