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Vividence公司致力于通过做调研帮助客户更好地经营网站。理论上来讲，我们想成为一家软件公司，提高自己的市值。但事实上，和许多我们的经营网站业务的客户一样，我们把成百上千万的资金砸到了不具备可持续性发展的项目上面——直到投资停止，资本耗尽；然后，我们绝望地试图适应不再坐拥资本的日子，却没能成功。
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仅仅几个月光景，我们就从一家雄心勃勃、拥有顶尖风投公司5000万美元投资的初创公司变成一家濒临破产的公司，员工纷纷被解雇，一如之前接连被聘用的情形。我看到那些我见过的最聪明、最善良的人，现在因为要放弃自己倾注了一腔心血来做的事情而感到心碎。
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由于担心我们的公司存活不了多久，担心自己很快会失去工作，我频繁地访问FuckedCompany.com网站。这个网站近年来迅速崛起，专门对哪些公司会因经营不善而倒闭进行预测，并分析是哪些鲁莽的管理行为导致了这些公司的失败。该网站对我们公司的命运早早地发出了警告，同时我们也欣慰地看到，陷入困境的不止我们一家公司。
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“9·11”恐怖袭击事件发生了，这是一场几乎摧毁了整个国家的悲剧，硅谷的经济崩溃也随之拉开帷幕。2001年9月11日，恐怖分子袭击了美国，夺走了将近3000人的生命，也永远地改变了这个国家的精神内核。当时，与我同在Vividence工作的杰里米·格利克在返回总部的途中乘坐的恰恰是遭遇劫持的联合航空93号班机。在万分紧急的情况下，杰里米迅速和其他几名乘客联合起来，共同抵抗恐怖分子。时间紧迫，又没有任何武器，但他们依然克服困难，英勇反抗，最终迫使这架飞机在宾夕法尼亚州的乡村坠落，没有飞到人口密集的地方，从而拯救了许多人的生命。
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“9·11”事件之后，很多人开始反思自己的生活，我也不例外。我质问自己：我的时间都用在了哪里？我真正想取得的成就是什么？我该做出改变了，我知道自己应该尽快离职。
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我开始在密歇根大学攻读组织行为学博士学位。刚到的时候，那里的教职工受到“9·11”事件的影响，正身处他们自己的良心危机之中。他们掀起了一场后来被称为“积极组织”的学术变革，强调通过树立远大目标，调动个人和组织的全部能动性，发挥个人和组织的最大潜力。职业成功和获取收益固然重要，但拥有令人满意的、有意义的生活，建立一个能够真正为社会带来有益变化的可持续发展的公司，这些同样十分重要。过去的几年里，我的脑海中一直徘徊着几个问题，现在，我终于找到了可以审视这些问题的机会：
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为何有些人或组织拥有的资源甚少却能取得成功，而有些人或组织手握那么多资源却会失败？
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为何我们会陷入不断追逐我们没有的东西的陷阱？
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如何才能利用我们已有的东西，创建一个更加成功的组织，打造一番有价值的事业，获得充实的人生？
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自我离开Vividence到现在的15年间，不断有人和组织掉进我在网络时代曾掉进过的那个陷阱里。最近爆发的一次经济衰退，是由消费者和公司通过过度举债来维持能力范围之外的生活方式和公司运营而引发的。它带来了巨大的损害：19.2万亿美元的家庭资产蒸发，将近880万个工作岗位消失，人们对包括银行、大型企业和政府在内的重要机构的信任不复存在。
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而今天，我们依然倾向于认为自己需要首先获得更多的东西，然后才能做更多的事情，依然会忽视手中已有的丰富资源。从石油行业的萧条到最近的硅谷科技企业的迅猛发展，历史已然重演，而且将来还会继续重演——除非我们主动干涉。
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本书将援引我十多年来在资源利用方面的研究，教你如何做到延展，即精打细算，物尽其用。我将和大家分享一种强大的思维方式和一套技巧，帮助大家利用自己拥有的资源，获得成功的事业和满意的生活。当你学会拥抱并充分利用摆在面前的资源，发掘它被忽略的价值时，你将开启无限可能性的大门，取得自己从未敢想的成就。
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延展：释放有限资源的无限潜能 第1章 两个啤酒商的故事——用好手中的资源
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1961年秋，一个名叫迪克的倔强少年离开了美国宾夕法尼亚州的农村，前往150英里[1] 外的一所实行军事化管理的中学读书。学校的作息安排和规章制度十分严格，学生清晨要早起，要穿海军风格的校服，还要向老师敬礼。这跟迪克在家乡的生活相去甚远。在家里，朋友们都叫他“派对小子”——这个绰号用在他这个当地啤酒厂老板的儿子身上，是再合适不过了。几年前，迪克就已经开始利用暑假时间，在堆满一箱箱啤酒的家族企业仓库里帮忙干活儿了。
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开学一个月后，迪克的父母来看望他。迪克央求他们把自己带回家，让他学习打理家族生意。他的父母拒绝了。由于整个啤酒产业正处于举步维艰的发展阶段，他们希望自己的儿子能够在新的环境中奋发向上，找到一个远离啤酒产业的美好未来。
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迪克却另有打算。他努力说服一名维修工给他一套便服，换掉校服后，他爬上一棵树，翻过一面墙，逃离了这个占地40英亩[2] 的校园。他跳上一辆开往费城的公交车，一路搭顺风车回到了家。他无法离开自己深爱的啤酒厂。从学校回家的路上，他除了身上的一套衣服，几乎什么都没有，而他最终成功到达目的地似乎也预示着他最终会充分利用手中的资源，把岌岌可危的家族企业变成全美最成功的一家啤酒制造商。
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迪克家的啤酒厂原名叫鹰牌啤酒厂，由他们的德国籍祖先于1829年创立。这家啤酒厂比当时的许多啤酒厂历史都长。1985年，当迪克从疾病缠身的父亲手中将啤酒厂接管过来时，安海斯–布希、米勒和施特罗是当时的三大啤酒厂商，共占有全美啤酒市场70%的份额。迪克家的啤酒厂每年只能生产137000桶啤酒，在全美近两亿桶的年产量中占比微乎其微。面对这些啤酒巨头的竞争，小企业通常有两种选择：放弃自己独立企业的身份，被竞争对手收购；尝试通过合并实现迅速扩张。
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这两种选择都为迪克所不屑。他不愿意卖掉公司，也不愿意买别的公司。相反，他想以更好的方式利用自己手中的资源，打造一个自己喜欢的蒸蒸日上的公司。
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尽管在一般情况下，要推动啤酒销量的增长，意味着要投入大量的营销资金，但迪克打算另谋出路，利用自己有限的广告预算来获取更好的效果。他充分挖掘公司尚未得到很好利用的悠久历史资源，树立品牌知名度。“美国最古老的啤酒厂”这个称号确实有一定的吸引力，它将迪克的产品与三大巨头的产品区分开来。
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迪克没有选择尽可能多地开发新市场，而是将销售限定在少数几个地区，营造出一种稀缺感，这反倒刺激了更大的需求。教徒般忠诚的啤酒迷甚至会跑到邻州去买这种极难买到的啤酒，这为该品牌蒙上了一层神秘面纱。一些狂热的啤酒迷成了该品牌啤酒最好的免费宣传者。他们甚至还自发举行了一些活动，试图吸引公司把业务拓展到他们所在的地区。
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随着业务不断扩大，迪克开始购入二手啤酒罐、灌瓶机和贴标签机，并赋予它们新的生命。
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到1996年，迪克的举措大获成功，他最大限度地发掘了这家160多岁高龄的家族产业的潜力，将年产量提升到50万桶，是工厂原产能的一倍还多。
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在决定投资建新厂之前，迪克向他最重要的合作伙伴——他的四个女儿，进行了咨询。鉴于只有3%的家族企业能够发展到第四代或更多代，迪克想看看女儿们有没有兴趣成为第六代继承人。只有她们表现出强烈的兴趣，他才觉得继续扩张业务有意义。
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