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第一家店的销售业绩不错，顾客觉得店里展示的首饰、礼物和配饰组合非常有吸引力。明亮的灯光、沁人心脾的香薰蜡烛、创意十足的花艺布置，一切都让精品店看起来精致诱人，令人着迷。精品店的主要客户群是家庭年收入在7.5万美元及以上、年龄在18~34岁的女性。
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他们把第一家店的利润拿来又开了几家分店。我所调研的这家分店位于芝加哥地区，是在2008年经济大萧条时期开设的。同时期，该公司扩张成立的店铺还不止这一家。在这一经济下行、消费信心低迷的时期，大型零售商纷纷减少运营时间，或者关闭部分店铺，甚至面临倒闭的危险，而BoutiqueCo却每周开一家新店，每次都派一辆约16米长的卡车送去满满一车的货物。就这样，这家公司在美国开设的精品店数量最终从2007年的65家上升到2015年的600余家。每家分店都坚持个性化经营，保留着一家本土独立精品店该有的魅力。
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一天早上，我去实地考察他们新店的开张情况。我看到来自附近一家分店的4名员工组成了一个小组，花了不到5天的时间，就用满满13托盘的货物，把一块空地打造成了一家美丽的精品店。
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刚到那里几分钟，小组组长就邀请我参与布置新店的工作。我犹豫不决地照做了，一方面因为有机会体验新事物而感到兴奋，一方面又担心自己会因为缺乏女装时尚和精品店购物方面的知识和经验而做不好。
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我开始摆弄一个质地坚硬但可以弯曲的银色圆环。这个不太显眼的东西是我从货箱子里找到的。我可以随意弯折，把它变成各种样子。我的第一反应是给它们贴上“减压器”的标签（因为它让原本很紧张的我感觉不那么紧张了。），但实际上，我打开的这包货物叫作百变首饰。我可以用其中的任意一件做成多种不同的饰品：把它拉长，它就变成了项链；缠绕在手腕上，它就变成了手镯；它也可以被当作束发带来用。最终，我把手里的这个圆环饰品本身做成了一个架子，用来展示其他的百变首饰——虽然它最初的预期用途并不是用来做展示架。
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在我穿行全国，一家一家参观该公司的分店时，我发现其他员工也有和我摆弄百变首饰类似的经验——有时候，他们也会为自己手里拥有的资源，如产品、工作流程，甚至是人，赋予新的功能。
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如果说追逐的根基在于追求尽可能多的资源，那么延展的基础就是专注于我们所拥有的东西。延展的思维方式可以使我们摆脱“永远不够用”的焦虑，它能让我们明白，我们用当前拥有的东西就可以实现不凡的成就。
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本章中，我们将介绍延展思维方式的4个关键因素。首先，我们要讲一下心理所有权的重要性。只要我们相信自己可以控制资源，我们就能以各种富有创意的方式来利用资源。其次，我们将讲述为何接受制约因素的存在可以出人意料地解放我们的思维，促使我们用各种不同的方法利用资源。在追逐的思维下，我们会把制约因素看作一种需要通过获得更多资源来克服的障碍。但在我们学会延展之后，我们就能利用这些制约因素来找到使用现有资源的新方法。然后，我们将会谈到节俭。在追逐者眼中，节俭意味着地位和成功的缺失，但从延展的角度来看，这是一种可以帮助我们取得更好结果的美德。最后，我们将研究延展者是如何欣赏并发掘资源的潜力的，即如何变废为宝。
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延展：释放有限资源的无限潜能 资源少的人何以拥有更多
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在帮BoutiqueCo新开在芝加哥的一家分店完成布置工作之后，我又去其开设在市中心的一家分店进行了参观。店里顾客络绎不绝，纷纷围着礼品区展台进行挑选，一位神情放松的售货员在不远处站着，并不干预他们的选择。这家市区店铺的氛围跟我月初在某些郊区店铺里观察到的场景大不相同。在郊区精品店里，你可以看到售货员会帮助顾客试穿试戴，或者给优质顾客打电话，告知他们新产品到店或促销活动的信息。我穿过一排排衣服货架、挂满时装首饰的旋转架，以及摆放着精致礼品的展台，在商店的后面找到了20多岁的店铺经理伊桑·彼得斯。我们一起前往地下仓库区，远离了楼上的热闹和嘈杂。
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我们各自在一个凳子上坐下。我开始问伊桑他是如何一再把这家分店经营成全公司业绩最好的店铺的。他先是拿自己现在的工作和之前在附近商场里做的工作进行了比较。在前一份工作中，公司信奉的是传统零售模式，公司总部的员工会直接告诉他有关一切事务的处理方法，包括如何做产品陈列、如何培训新员工、如何问候顾客等。这让伊桑感到很沮丧。他跟我说：“一切都是那么刻板。每件事情都必须得按某种固定的方式做。”当他的一个同事告诉他有家连锁精品店要在芝加哥地区开新店时，他毫不犹豫地抓住了这个机会，急切地想通过尝试自己的想法，在这家店做出一番成就。
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伊桑跟我说，有一年夏天，他的店铺收到了一批设计拙劣的女裙，这跟公司以往的产品质量差了一大截。这款廉价商品总是会从衣架上滑落下来，顾客也没有什么兴趣购买。其他分店也为如何把它们卖出去而备受困扰，但公司对这批服装的风格寄予厚望。伊桑想到，裙子不一定非得是裙子，它并非只能扮演其在最初被设定好的角色。于是，他拿来一把剪刀，剪掉了裙子上面的带子。他把衣服卷起来，用一条丝带绑住，并贴上了“海滩罩衫”的标签。就这样，他创造出了一款新的、更具吸引力的产品，并将其打造为泳装品类中的一件热销产品。
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公司销售主管把伊桑叫过去，想弄清楚他的店铺是如何成功地把这款不受欢迎的产品卖掉的。伊桑激动地向主管汇报了自己的想法。在其他公司，这种刻意损坏产品的行为可能会让伊桑丢掉工作。但在BoutiqueCo公司，主管反而在其他员工面前表彰了伊桑善于挖掘资源潜力的能力。
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我的研究主要是想弄清楚一件事：是什么让伊桑·彼得斯这样的人能够以这种出人意料的方式转变资源的利用方法的？像企业、学校、家庭这样的组织机构，又该如何鼓励成员“剪掉带子”，从而释放资源的隐藏价值？答案只有一个词：所有权。正是这个简单的词改变了人们对资源的整体态度。
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用“所有者”这个词来形容零售店员工似乎有些不大常见。他们的最低时薪不到10美元，最多也就是一年挣5万美元。根据一般常识，我们倾向于把所有权看作一个客观事实，即一系列的法定权利。哪怕是抱着玩具不撒手的学步儿童也懂得所有权的基本含义。
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社会学家阿米塔伊·埃茨昂尼提出了我们常常忽略的另一种形式的所有权。在埃茨昂尼看来，所有权也可以是一种态度。在他的理论的基础上，心理学家将这种所有权称为心理所有权，其对象是我们自认为是属于我们自身一部分的有形或无形的东西。拥有心理所有权的人会表现出一种占有感，哪怕他们并非真正地拥有这些资源。从伊桑·彼得斯身上可以看出，这种占有感可以赋予人们转变资源利用方式的权力。
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伊桑的心理所有权的形成可以追溯到公司创立之初的那段艰难岁月。当时，公司创始人在时间、金钱和技巧上都有所欠缺，在很多方面都无法为店铺运营提供指导。在没有什么支持的情况下，伊桑开始尝试在货品陈列、客户服务和员工培训等方面进行摸索。由于这家店铺打上了他的烙印，呈现着他的想法，他越来越把自己看作这家店的店主。尽管他并没有这家店的实际所有权，但他的自我知觉被激活了。他开始相信自己就是店主，因为他的行为举止就像一个店主，甚至连顾客都看出了端倪。他跟我说：“总有人问我是不是这家店的店主——总有人问。”
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当BoutiqueCo不断壮大，拥有了更丰富的资源时，其管理层选择竭力维护这种条件和文化，好让伊桑·彼得斯及其他店铺经理能够继续把自己当成店主。公司努力避免搞集权控制或施展权威，以避免损害员工的心理所有权。公司管理层推出了“年度店主”活动，鼓励员工把自己当成店主，以店主的身份行事，还向员工发放“店主手册”，帮助他们培养这种心态。管理团队还对资源进行了一定的限制，这些资源在其他同等规模的公司一般都是会直接提供给分店的。公司CEO曾对我说，虽然他们也能轻易地提供这些资源，但他“死活都不会同意的”，因为那样做的话，就会剥夺员工的所有权感。
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BoutiqueCo这样苦心培养员工的心理所有权，是有充分的理由的。研究表明，当人们体会到所有权感时，他们对自己的工作会更加满意。通过覆盖从会计到软件工程师等各行各业工作人员的样本分析可以看出，心理所有权这个因素在工作满意度中的贡献占到了16%。它使人相信自己可以控制环境，表达自我，并让人感觉有一个地方是属于自己的。
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心理所有权也有助于提高财务业绩。在一项调查中，研究人员对一家零售公司33家店铺的2755名员工进行了调查，旨在衡量心理所有权对店铺销售额的影响。他们以发放调查问卷的形式，尝试对员工的心理所有权和其实际做出的店主特有行为这两方面进行评估，其中店主特有行为包括主动了解店铺的赢利能力、努力降低成本等。随后，调查小组从店铺规模、销售计划和实际销售额等方面，对店铺销售业绩进行了统计。他们发现，强烈的心理所有权意识和明显的店主特有行为与店铺优秀的财务业绩密切相关。
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伊桑·彼得斯具有一种强烈的心理所有权意识，但他仍然面临着难以克服的制约因素——不仅包括劣质的产品，还包括上司经验不足和员工人手不够等情况。在追逐的心态下，我们的第一直觉就是要通过获取资源来克服这些局限。但除此之外，我们还有更好的解决办法。
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