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虽然这个“制约有害”的逻辑符合我们的直觉认识，但近期的一些研究开始质疑。有研究发现，制约因素具有重大的意义。
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伊利诺伊大学的拉维·梅塔和约翰·霍普金斯大学的朱梦（音译）研究了人们对稀缺或富足的看法与人们创造性使用资源的能力之间的关系。研究者认为，让人们更加清楚地意识到稀缺的状况，可以使之进入一种别样的心理状态，正是借助这种心理状态，菲尔·汉森和克劳德·莫奈才创作出了杰出的艺术作品。在这种心理状态下，人们会克制自己以传统方式使用资源的本能倾向。反过来，如果人们更加清楚地意识到富足的状况，那么这也会促使他们更多地以传统的方式使用资源。
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为检验自己的猜想正确与否，研究者设计了五项实验。在其中一项实验中，梅塔和朱梦将60名大学生被试随机分成两组，随后让这两个小组的被试写一篇短文，第一个小组的被试要讲述成长过程中资源稀缺的故事（资源稀缺小组），第二个小组的被试要讲述成长过程中资源富足的故事（资源富足小组）。然后，研究人员让两个小组解决学校面临的一个实际难题：由于近来学校机房搬家，学校有250张气泡包装纸要处理，研究人员希望被试能为这些包装纸找出合适的用途。研究人员为大学生们提供了这种材料的样本，以确保每个人都熟悉这种材料，然后要求他们想出一个合理使用气泡包装纸的方案。
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接着，梅塔和朱梦请来了20名评委，让他们对所有气泡包装纸使用方案的新颖性进行评估。这些评委均不知晓评估对象是属于资源稀缺小组还是属于资源富足小组。结果他们判定，和资源富足小组的表现相比，资源稀缺小组想出的气泡包装纸的用法更加具有创造性。
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为何资源少反而会促使人们以更加开阔的视野看待资源？经过深入研究，研究人员找到了影响实验结果的根源所在。在资源富足的情况下，人们往往只看到资源的表面价值，因此就会以传统的方式使用资源。但在资源稀缺的情况下，人们在使用资源时就不会局限于传统的方式。
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这说明，有了局限条件，我们所面临的问题、挑战或者机遇反而会变得更加容易处理，因为局限会引导我们充分利用自己拥有的资源。研究发现，如果没有制约条件，我们就倾向于从记忆中提取典型的资源使用方法。比如，我们通常会坐在椅子上，所以我们很容易就会认为椅子就是用来坐的。这正是我们在第2章讲到的功能固着的表现，这种心理会促使我们去追逐，只看资源的表面价值。我们会遵循着“最小阻力”的模式，本能地采取惯有的思维方式，因为这样可以让我们保存心力。
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有了局限条件，事情就不一样了。我们会投入更多的心力，更加专注于挖掘资源的潜在价值。研究发现，如果你只是让某个人设计或者研制出某个产品，你可能只会得到一些好想法。但如果你让某个人在一定预算范围内设计或者研制出某个产品的话，你很有可能会得到更好的结果。在研究人们如何设计新产品，如何做饭，如何修理坏玩具的过程中，研究者发现，预算的限制大大有助于善于充分利用资源的人应对这些挑战，获得更好的结果。
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通过欣然接受局限，而不是试图以追逐更多资源的方式克服局限，我们不但可以解决问题，还会因为局限的存在而最终取得更好的结果。艺术家菲尔·汉森就是这样对待自己的身体和作画用具的。
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但是，如果我们已经拥有很多资源了，我们又该怎么办呢？我们该如何在这种情况下培养延展的心态？这时，我们就需要节省资源，把它们变成一笔更大的财富。
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延展：释放有限资源的无限潜能 节俭带来好运
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每当出差时，鲍勃·科尔林总会尽量什么都选便宜的。他会自驾去参加商务会议，在城市郊区过夜，喜欢住便宜旅馆胜过豪华的五星级酒店。他还会避开奢侈的餐厅，情愿选择麦当劳的超值套餐犒劳自己。在办公室里，他通常穿的是二手西装。
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科尔林节俭的习惯，是他从很小的时候开始养成的。他的父母收入平平，所以他们一家吃不起餐馆，也没钱旅行，度假就是去当地的公园。正是这种穷养的经历使他明白了不浪费东西的重要性，他说，这会“影响你生活的方方面面”。
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科尔林是快扣公司（Fastenal）的创始人和前CEO，《公司》杂志把他列为美国最节俭的CEO。或许，他也算得上是美国最节俭的人了。不管怎样，他肯定是美国最为成功的人之一。他一手创建并发展了这家市值数十亿美元的公司，每年盈利上亿美元，过去几十年来，公司股票的表现几乎超过了其他任何一家公司。
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自1987年首次公开募股，一直到2014年鲍勃·科尔林退出公司董事会，快扣在这段时间里取得了令人惊讶的收益。在超过8.4万家上市公司的股票中，该公司的表现排名第二[1] ，收益是位列第12名的微软的3倍还多。公司股票在这段时间的复合回报率达到47782%，这意味着如果你在该公司上市的第一天买入了价值2100美元的该公司的股票的话，到科尔林退休时，你的股票价值已增长到了100多万美元。
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鲍勃·科尔林成功的秘诀，以及他的工作和生活方式，均与大多数《财富》1000强排行榜上的高管截然不同。从孩童时起，奉行节俭就是他的使命。
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1946年，科尔林还是一个七岁的孩子，整天出没于父亲新开的汽配商店。他帮父亲打扫地板，一天挣5美分。他喜欢在店里待着，到11岁的时候，他通过一路打拼，升职为一名柜员——负责给顾客找出他们需要的配件，卖给他们，然后收钱。
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这个少年老成的男孩意识到，他父亲卖的许多配件都是用香烟盒大小的纸盒包装的。他有了个主意：是否可以利用自动售货机来贩售这些小配件呢？这个想法不仅有助于节约劳动力成本，还能在不需要增加太多开支的情况下，扩大零售店的销售范围。
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当科尔林在明尼苏达大学获得工程学和商学学位之后，他并未忘记自己这个儿时的梦想。在IBM（国际商业机器公司）短暂工作了一段时间之后，他开始尝试将自己儿时的想法变成现实。他和四个朋友一起，筹集了31000美元，东拼西凑地做成了一台自动售货机，用配件盒代替了原来的香烟盒。公司可以雇用临时员工来维护机器，而日常运营便不再需要全职员工了。
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这个想法听起来不错，但鲍勃·科尔林的自动售货机计划失败了。因为一部分最受欢迎的产品放不进这台机器里。而且，顾客经常对配件的使用存有疑问，需要有员工进行现场讲解。就这样，这个降低劳动力成本的想法打了水漂。一切都需要从头再来了。
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科尔林重新审视了自己的想法，继续思考如何低成本地向顾客出售汽车配件。1967年，他在明尼苏达的威诺纳开设了一家专卖店。他没有雇用经验老到的销售人员，而是招聘了一批缺乏经验（意味着可以支付较低的工资）但野心勃勃的职场新人。他迅速地将这些全力以赴的职场新人培训成店长，允许他们自主选择产品并制订销售计划，以此最大限度地降低中央管理成本。
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为了以合理的批发价进购配件，给店里配货，科尔林必须大批量地采购。而要在一家店卖掉如此大量的一种产品，需要三年的时间，这造成了效率低下和资金流转不畅的问题。科尔林没有坐以待毙，而是向被竞争对手忽略掉的市场进发，这样他就只需要开拓市场，无须再在产品上进行额外投资。他开的这些店装修均极为简单，只有一张桌子、一把椅子，还有一些货架而已。
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到了1987年，快扣已经在7个州开设了50家店。现在，它可以以全世界工业用品顶级零售商的身份公开亮相了。尽管首次公开募股为它带来了大量资金的涌入，但快扣公司发扬了创始人节俭的传统。该公司的资源观折射出了心理所有权和节俭的精髓——花公司的钱就要像花自己的钱一样，这样你将获得更多。
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在科尔林的领导下，快扣不会为员工提供出差餐补，因为他认为人本来就是要吃饭的——这项政策并不会节省多少钱，却在很大程度上向员工灌输了避免浪费的理念。公司还规定，凡是八小时车程以内的商务会议均需自驾前往。科尔林曾和公司CFO（首席财务官）一起驱车从公司总部前往加州参加会议，往返行程共计5000英里，二人在路上加深了同道情谊，这是在办公室的短暂相处中无法达成的。公司简朴的二层混凝土大楼总部用的都是二手办公家具和设备，科尔林还在这里成功实践了自动售货机的一种妙用：用冷饮售货机获得的收益，每年举办一次节日聚会。
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