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道森变废为宝的理念不只局限于食物。在创办公司的时候，她开始关注因为无家可归或吸毒等问题而找不到工作的女性，并让这些人加入公司，变成勤勤恳恳的员工。她还雇用了一名大脑受损的男性，让他帮忙往罐子上贴标签。她说，“我们以貌取人，就跟丢弃长歪的胡萝卜一样”，这是非常令人遗憾的。
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道森的生意不断扩大，在英国已设立了150多个分销点。她的公司的价值宣言是这样写的：“利用你已有的东西，关注你已有的资源。”这简直就是延展者的宣言。
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就在新考文特花园市场的东北方向，坐落着全世界最负盛名的一所大学。在那里，你能找到全世界最具影响力的思想家，其中一位就是伦敦政治经济学院的教授安东尼·吉登斯。他的思想基本奠定了当代社会学的发展。我们可以借鉴他提出的结构化理论，来解释珍妮·道森这类人是如何做到变废为宝的。
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简单来说，结构化理论认为，你无法仅仅通过简单地推近镜头，研究个人的微观行为来理解社会行为，同样，你也无法仅仅通过拉远镜头，单从宏观的角度来理解诸如企业、社会等集体的行为。
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吉登斯认为，微观与宏观相互作用、相辅相成。也就是说，个体的微观行为创造了规范、传统、规则等宏观结构，反过来，这些宏观结构也会对我们的微观行为产生影响。从这个层面来看，我们永远都不会完全受制于宏观结构，因为从某方面来说，正是我们的行为创造了这些结构。与此同时，我们也永远无法完全摆脱宏观结构的影响，因为宏观结构一直在塑造我们的行为方式。
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在我攻读密歇根大学博士学位期间，组织理论学家玛莎·费尔德曼正忙着借鉴吉登斯的理论，将之应用于对资源的研究上。传统上，我们一般把资源视为可以获得的固定物体。我们与资源的接触并不会改变资源本身的价值——资源有其内在固有的价值，由规范、传统或规则等宏观结构来界定。如果你想预测一件事能否成功——如一份新工作、一家新公司、一个青少年的未来，只要看看相关的资源储备即可。根据这种观点，垃圾永远是垃圾，这是由垃圾的本质所决定的。
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费尔德曼教授的资源观却完全不同。她不关注资源内在固有的价值，而是强调人们利用资源的方式。当然，事物都有其天然属性，一块大石头就是比一颗小石子重，但这些属性只能赋予它们被利用的潜力。你得把石头扔起来才能说你把石头变成了武器，同样，你也得把它放在一沓纸上面才能说它变成了镇纸。
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费尔德曼认为，几乎所有事物，无论是有形的还是无形的，都具有资源潜力，但要把某样事物变成有价值的东西，这就需要行动了。她的观点让我们认识到，资源并不来自我们的身体之外——它并不是我们可以伸手拿来的东西，而是需要我们自己创造并塑形的东西。
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珍妮·道森借助收购被人丢弃的农产品，把它们制作成美味的酸辣酱进行销售、配送等行为，创造出了有价值的资源。通过这些行为，她对处理剩余农产品的规范，以及人们对食物浪费的总体看法等宏观结构产生了影响。这让她的生意不断发展，也让她自己在找到了一个更加有意义的职业的同时，在解决重要的社会问题上做出了自己的贡献。
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并不是只有个人行为可以增加资源价值。费尔德曼教授及其同事的研究发现，社会体系，无论是组织机构、学校还是家庭，同样可以在最令人意想不到的地方创造出资源价值。我和同事尤帕尔·霍拉基尔打算研究这一观点在重大机构性变革的严苛条件下的适用性。在组织机构发生变革的背景下，经理人通常会把员工看作总是不大配合的抵抗者，但到底有没有必要总是这样认为呢？
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我们对一家姑且称之为EntertainCo的大型零售企业进行了研究。该企业正准备合并购物中心店和大卖场店这两个部门。在20世纪90年代初，该公司的购物中心店是其稳定的利润来源，为大卖场店的扩张提供了资金支持。购物中心店和大卖场店一直采用不同的品牌名称，由不同的领导团队领导，以半自主的方式运营。到了世纪之交，公司几十年来对购物中心店的忽视，再加上竞争的加剧，导致了购物中心店部门业绩连年下滑。高层管理人员决定对购物中心店进行品牌重塑，重新打造运营模式及宣传方式，以配合其大卖场店的定位。
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对于丽贝卡·罗杰斯而言，这一变革实在是再糟糕不过了。改变购物中心店的名称可能会让顾客感到“困惑”，也会抹掉购物中心店深厚的历史积淀。她搞不清楚这样做有什么意义。她觉得这整件事情就是“一种时间和金钱的浪费”。丽贝卡将公司的改革方案解读为消极行为，认为其会毁掉珍贵的资源，而且收效也不会太大，这种心理正应了管理层对员工的典型的“抵制改变”的推断。
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布丽安娜·鲍德温是丽贝卡的同事，同在宾夕法尼亚州匹兹堡郊区的一家店工作。两人拥有相似的背景，但对这件事则有着截然不同的看法。布丽安娜认为，虽然这种调整会增加她的工作量，但其有助于增加“顾客认可度”，也有利于“发挥营销、促销策略的作用”，总的来说，这一调整能使公司更加充分地利用自己的广告和品牌宣传资源。
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为何拥有如此相似的背景、在同一个地区同一家店工作的两名女性，对这次变革方案却抱有如此不同的看法？这两种不同的看法会对公司的未来产生什么样的影响？
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我和霍拉基尔招募了全部55个地区共计159名店铺员工，要求他们完成一项调查，让他们写下自己对公司变革的想法和态度。随后，我们根据问卷调查的结果，针对员工的三种心理资源进行了评估，即变革的决心、自我效能和对店铺的心理所有权。我们认为这三项是变革成功与否的重要因素。[1] 最后，我们研究了支持公司变革的员工的行为。所谓支持，是指他们做出了遵从指示、向他人表示赞同这种变革等行为。
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我们惊奇地发现，员工对公司变革的解读是如此天差地别。有些人和丽贝卡一样，认为变革缺乏必要的资源，所以不可能成功，他们认为公司必须在市场营销上投入更多资源，否则这种变革就会有损公司的品牌。另外一些人和布丽安娜一样，认为这次变革能提高现有资源的利用率，带来更好的效果，比如，可以提高消费者的满意度，也可以给员工提供更好的工作保障和更多的职业发展机会。哪一种才是真正的事实？
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事实上，双方都有道理，但二者给员工自身和公司带来的影响则截然不同。
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像丽贝卡这样的员工把变革看作对公司资源的空耗，其结果是，他们也耗尽了自己的心理资源，即自我效能、变革的决心和对店铺的心理所有权。而像布丽安娜这样的员工，他们把变革看作对公司资源的优化利用，其结果是，他们自己的心理资源也得到了优化。
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更重要的是，把变革看作对公司资源的优化利用并由此优化了自身的心理资源的员工，也会采取更多的行动以促进这次变革取得成功。对于这些员工来说，越是困难的情境，越是有利于促进其心理资源的增长和优化，也越是有利于他们为组织机构的成功做出贡献。
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[1] 严格来讲，我们评估的是一种单位身份——员工对其在店铺的身份的认同程度。研究发现，单位身份与心理所有权概念相似，因为强烈的身份认同感往往意味着心理所有权意识。例如，在对员工的问卷调查中就有一个与之相关的描述：“在谈到店铺时，我通常会说‘我们’而不是‘他们’。”
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延展：释放有限资源的无限潜能 向延展心态转变
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伊森·彼得斯、菲尔·汉森、鲍勃·科尔林、珍妮·道森，他们拥有不同的身份背景，却都选择了延展，都培养并传播了以少为多的信念。伊森·彼得斯的心理所有权意识促使他把劣质产品变成畅销产品。菲尔·汉森欣然接受自己的身体和物质缺陷，逼迫自己以更加创新的方式进行艺术创作。鲍勃·科尔林在最大限度上践行了从父母那里学来的勤俭节约的品质，他还把节俭的理念带到员工和顾客那里，打造了一家极为成功的、股票表现极为优秀的公司。珍妮·道森变废为宝的经历也表明，哪怕我们身边看起来最不起眼儿的东西也可能具有巨大的价值潜力。
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在一般人看不到任何价值的地方，延展者往往能发现其美丽与丰饶。很多时候，我们对事物的理解、与事物的接触、对事物的利用都只停留在了表面。我们把自己牢牢地锁在了传统的局限之内，看不到其他可能。通过培养延展的心态，我们可以让自己手中的资源发挥出非凡的潜力。这需要我们看到资源中深藏的尚未被利用的价值，竭力发掘手中资源的潜力。一旦我们转变了心态，我们就可以开始学习一些延展的技巧了——现在我们就可以开始了。
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