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当麦克莱伦的军队准备截住南部联盟的北上大军时，两名士兵发现了一个可能扭转战局的情报：包裹在三根雪茄外面的一份详细的南方军队的作战计划，即191号特令。根据特令，李将军已经将军队分别派往不同地区，无论哪个分队都无力抵抗麦克莱伦的整个军力。这是北方军队取得决定性胜利从而结束战争的良机，但不幸的是，麦克莱伦将军没能快速行动起来。
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麦克莱伦将军似乎总有借口拖延行动，总是在计划怎么打，而不真正开战。早在1862年年初，林肯总统就对这位将军的行动不力表示过不满，还向他发了一封电报，警告他：“如果麦克莱伦将军不想使用这支军队的话，那就先借给我用一段时间吧。”
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麦克莱伦撤退到安蒂特姆河，仔细计划如何好好利用这份如同金矿的情报。但当战报传来，称南方军部分军队出现在191号特令计划之外的地区时，麦克莱伦又犹豫了，担心对方不会按照计划行事。当麦克莱伦终于觉得自己做好战斗的准备时，最关键的18个小时已经过去了。在这段时间里，李将军命令士兵停下来休整，这彻底抹去了麦克莱伦前一天还占据的优势。
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安蒂特姆之战削弱了南方军队的实力，但由于麦克莱伦的军队行动缓慢，李将军成功率军逃往弗吉尼亚。林肯总统期待的致命性打击泡汤了，他急切地命令麦克莱伦向弗吉尼亚追击，给予南方军队最后一击。林肯总统还专程去拜访麦克莱伦将军，希望能激励他马上开始行动。其间，林肯给妻子写信时还开玩笑说：“明天上午我要和麦克莱伦将军合影……如果我们还能按兵不动坐得住的话。我觉得这位绅士应该没问题。”
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结果，整整6个星期的时间，麦克莱伦始终拒绝继续追击南方军孱弱的部队，他给出了一堆借口：队伍乏累，地形不熟，有一条河太深无法通过（却挡不住南方军队继续行进），武器损毁，军靴、毛毯、马车不够用，等等。林肯总统皱着眉头，再次质疑这位将军的行动能力。他说：“这位将军是个不错的工程师，但似乎他更擅长部署‘静止不动’的机器。”他继续追问麦克莱伦说：“你总觉得自己做不到敌人一直在做的事情，这是不是有些小心过头儿了？难道你不应该认为自己的实力至少是和敌人不相上下的，然后迅速行动起来？”不久，林肯就炒掉了这位将军。
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永远没有准备过头儿的时候，这是常识告诉我们的。计划可以给我们提供一份经过深思熟虑的路线图，让我们可以按照这个路线图行事。而且，由于我们已经仔细研究过种种细节，计划还给我们一种有理有据的感觉。然而，麦克莱伦将军的事迹说明，计划也蕴藏着危险，事实上，计划过头会阻碍我们采取行动。
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我们喜欢做计划，是因为这是我们从小就熟悉的事情。我们从幼儿园时期就开始学习做计划，等到成年时，计划已经成为我们生活中根深蒂固的一部分。人们做什么事都会做计划，不论是如何过周末，还是如何过退休生活。各个组织机构也喜欢做计划，小到短期目标，大到长期发展规划等。无论是制定新策略的高管，领导员工做出改变的中层管理者，还是考虑度假去处的家庭，我们往往都愿意相信，好的结果来自详细的计划。
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当我们拥有充足的时间和信息等资源时，计划确实可以创造奇迹。但问题是，即使是资源最丰富的组织机构和个人，他们在做计划时也需要就许多未知因素做出不大可靠的假设：竞争对手可能采取的行动，愿意购买新产品的客户比例，或者如果我们换工作，有多大的可能性和新同事处好关系等。然后，我们就会根据这些假设做出关于未来的计划，但很快我们就忘了计划中的预期结果是建立在这些靠不住的假设上面的。而且，如果我们不喜欢自己得出的预期结果，我们还能回过头来修改假设，直到得出自己最初想要的答案为止——例如，我们只需要调整一下关于人们会购买多少产品的假设，就可以在预期结果中将一件很可能不怎么赢利的新产品奇迹般地描述成即将轰动一时的明星产品。
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为克服计划中可能存在的缺陷，我们甚至要花费更多的时间来寻找未知问题的答案，这是我们做计划的基础。但是，恰恰是我们对事无巨细的追求拖延了我们的行动。而在我们拖延行动的过程中，周遭的环境可能已经发生了翻天覆地的变化。最终，我们花费大量时间做的计划，为的却是一个不复存在的世界，与此同时，我们还欺骗自己去相信这个世界依然存在，因为这个计划就是为之而做的。
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我们之所以想要做计划，是因为我们总是以为自己需要在速度和精准度之间妥协。当需要快速行动时，我们需要主动忽视某些可能的选择，缩小自己纳入考虑的信息范围，快速分析，找出最合适的办法。虽然这么做不一定会找出最佳方案，但这就好比我们意外在电梯里偶遇一位客户，便临时组织一番推销说辞，或者当我们回家晚了，便随便凑合弄点儿吃的——不会有人会为此在事后批评我们的。
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相反，当我们想要解决某些重要问题时，我们就更倾向于重视精准度，而不是速度，也正是在这种情况下，我们很容易误入过度计划的陷阱。当要制订公司的5年预算计划，或做出大规模新产品的投资决策，或决定该买哪套房时，我们便会不慌不忙地慢慢计划起来。在许多组织机构中，有些部门完全依赖复杂的规划模型做出重要决策，相信这些由复杂模型推算出的规划能够带来更好的结果。但问题是，事实往往不遂人意。在一项涉及2496家组织机构的调查分析中，研究者发现，计划和组织机构的表现之间仅存在很小的相关性。
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为何那些掌握利害关系、拥有大量可用资源的专业计划者会失手呢？人们将之归咎于对速度与精准度的权衡。
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斯坦福大学教授凯西·艾森哈特曾在8家计算机公司做过定性和定量研究。其间，她想弄明白各个企业是如何在速度和精准度之间进行权衡的。通过采访公司董事和高层管理人员，收集调查数据，分析行业报告和公司档案资料，她得出了一个相当令人惊讶的结论。艾森哈特发现，能够做到快速决策的管理团队所依赖的信息量更大，所考虑的选择也更多——这和我们一般所认为的完全相反，因为根据所谓的速度和精准度权衡规律，快速决策依赖的信息量更小，所考虑的选择数量更少。
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为了揭开谜底，艾森哈特重新审视研究数据，她发现快速决策的管理团队所使用的信息类型有所不同。他们更关注当下，更依赖有关公司运营和竞争对手的实时信息做决策。与此相反，决策较慢的团队则花费了大量的时间和精力企图勾勒未来的模样，所得出的是对难以预测的将来的设想。在实际考核业绩时，快速决策的公司在销售额、销售利润率和对管理层和竞争对手的认知等方面的表现远胜于决策较慢的公司。
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在那些笃信详细计划的人看来，这一结论确实非常令人困惑：怎么可能避开了规划工具，反倒取得了更好的表现呢？其实答案非常简单。
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实践出真知。做计划的时候，我们并没有采取行动，而是在拖延行动，预测着一个可能出现也可能不出现的未来。在艾森哈特的研究中，表现最好的团队一直着眼于当前，练就了快速做出调整的本领。她研究的组织机构和个人，其所处的环境总是动荡不安的，因而其未来也就更加不确定，所以计划的用处本就不大。当游戏规则不断快速变化时，快速行动起来并从当下着手吸取经验教训以调整行动就变得更加重要。
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反应迅速还有什么其他出人意料的好处吗？当不遵循某项计划时，我们在策略、心理和经济上的投入也会更少，这样，我们就能根据搜集到的最新信息快速做出反应，而不会过于注重坚持既定的路线。也许我们可以骗自己，让自己相信自己的计划百分之百可靠，并且唬住别人（以及我们自己）去遵从计划。但是，再缜密的计划也会存在天然缺陷，因为我们往往会错误地以为自己已经提前考虑得面面俱到。如果我们能打开思维，允许多种可能性的存在，那么我们就可以避免陷入第2章所讲的投入升级的误区，即避免不理性地继续坚持计划，甚至在明显没用的情况下投入更多。有的时候，我们需要行动起来，放手去做，而不是一股脑儿地求助于计划。
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延展：释放有限资源的无限潜能 放手去做
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捷克诗人及免疫学家米罗斯拉夫·赫鲁伯曾记下这样一个故事：一队负责侦察的匈牙利士兵在阿尔卑斯山迷路了。赫鲁伯写道：寒冷的风雪天里，他们几乎不大可能安全地返回营地。两天时间过去了，这队士兵没有一点儿消息，他们的中尉开始担心自己把这些人送上了不归路。然而，第三天的时候，这队士兵奇迹般地安全返回了。中尉长舒了一口气，但仍很困惑，就问他们是怎么设法回来的。有个士兵从口袋里掏出了一张地图，表示当天气转好的时候，他们就按照地图寻找回来的路。中尉拿过那张地图看了看，结果，他更加困惑了——那是张比利牛斯山的地图。
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管理学学者卡尔·维克从这个故事中总结道：“当我们迷路时，什么老地图都管用。”如果那些士兵找到的是另一张其他地方的地图，他们照样能因此冷静下来，并让自己行动起来。而一旦行动起来，他们就能主动去熟悉自己的周遭环境，并不断探讨如何达成他们的共同目标——安全返回营地。地图的价值不在于它的精准性，而在于它能让士兵们行动起来。尽管我们常常把成功归功于职业规划或个人计划，也即我们人生的地图，但真正导致结果发生的往往是我们的行动。问题是，许多人都喜欢按兵不动，迷失在无休止的计划中，或者像追逐者那样，眼巴巴地等着合适的资源到位再行动。
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1988年，广告经理丹·威登就是通过抵抗这种惰性取得了成功的。当时，威登在一家挣扎求生的广告公司任职，公司就坐落于波特兰一个工会大厅的地下室，除了一台借来的打字机和一部公用电话以外几乎什么都没有。威登当时正忙于为一家小型运动用品公司设计电视广告的广告词。
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一天夜里，威登辗转反侧，难以成眠，直到想起10年前一个来自俄勒冈州名叫加里·吉尔摩的家伙被判死刑的故事，他终于有了灵感。
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35岁的加里·吉尔摩已经在狱中度过了大半生，他罪行累累，曾犯过盗窃、入室抢劫、人身侵犯等罪。一年以后，他犯下了人生中的最后一宗罪——残忍地谋杀了一名加油站员工和一名旅馆接待员。法庭宣布判他死刑。
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