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面对我提出的疑问，学生们往往会回答，他们会修改自己最初的方案，然后按照新修改的航线前行。其实，他们的做法正好契合欧洲航海家几个世纪以来所信奉的原则。在欧洲航海家看来，要想顺利完成航海行动，就要制订详细的计划，为计划积累必要的资源，执行计划，跟进计划，并按需要修改计划。如果拥有可靠的信息和充足的时间，那么他们的办法也能行得通。但如果我们没有关于未来的信息呢？如果对信息的评估过于困难呢？如果未来总是不断变化呢？这时候，我们就要依赖另外一套航行方法了。
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对于这类航海挑战，我们还有一种截然不同的应对方法。在远离欧洲的地方，生活着特鲁克人，他们是密克罗尼西亚地区的加罗林群岛中的特鲁克小岛上的原住民。和欧洲人不同，特鲁克人有一套完全不同的航海方法。他们不需要制订详细的计划，甚至连航线也不需要确定。航行开始时，他们会在心里定一个目的地（比如航行到某个岛上），然后，他们就直接扬帆起航，一点点地接近目的地。在航行的过程中，他们会观察自己对船的操纵与周遭环境的相互作用，然后不断地做出调整，小心地应对洋流与海风。如果你问一名特鲁克船长打算如何在远海航行的话，他可能根本不知道该怎么回答，因为在航行没有结束之前，他自己也不知道。
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在特鲁克人的航行方法的背后，隐藏的正是广告高手丹·威登所利用的心理机制：行动型心理调节模式，也即直接放手去做。
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即使你本能地更倾向于做计划，培养自己的行动型调节模式也并不困难。我是这样帮助学生培养的：首先，我跟他们讲述特鲁克海员的故事，然后，我让他们回忆他们自己在以前的生活经历中采用类似方法的情形。我们能做到在计划和行动两种模式之间快速切换，这是有科学依据的。
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在一项研究中，研究人员仅通过让被试回忆自己曾采用计划模式或行动模式的情景，就改变了人们的心理调节模式。研究人员要求被试写下自己以前采取过的三种不同的但都达成了目标的行为方式。然后，他们随机把一些人分进行动型小组，让他们完成以下三个要求：回忆自己表现得像一名“行动派”的时刻；回忆自己在结束了一个项目之后，很快就开始一个新项目的情形；回忆自己决定做某件事情，然后迫不及待地开始做的情形。同样，他们随机把另外一些人分进计划型小组，也让他们完成以下三个要求：回忆自己和别人进行比较的情形；回忆评估自己的积极特点和消极特点的情形；回忆批评自己或别人的工作的情形。仅仅通过这样一个简单的活动，研究人员就成功地把人们调整为相应的模式。这个实验表明，尽管我们天生倾向于采取某个模式，但通过回顾自己使用另外一种模式的情形，我们就可以轻易地进行模式切换。
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毫无疑问，无论是欧洲航海家的方法，还是特鲁克人的方法，其在我们实现目标的过程中都是必要的。但需要注意的是，像欧洲航海家那样过度依赖计划就会产生问题。现在，我们得试着慢慢习惯于使用特鲁克人的办法了。或许，认真感受我们所处的洋流和海风就是一个不错的开始。我们得更善于聆听和观察。
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[1] 虽然根据调查结果，行动型调节模式有助于受访者获得更高的工作满意度和更大的成功可能性，但研究发现，当计划模式与行动模式相结合时，计划模式也可以发挥一定的作用。研究结果显示，同时具有计划模式和行动模式的人，其目标实现的可能性也更大。
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延展：释放有限资源的无限潜能 为何我们会忽视近在眼前的资源
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我有生以来第一次给大学生上课时，有件事情着实让我困惑不解。举手的学生越多，我叫起来发言的学生就越有可能重复前面一个人的发言。我忍不住疑惑起来：“难道你没有听前面那个人在讲什么吗？”
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随着教的课程逐渐增多，我渐渐意识到问题出在我身上：我没有给学生认真听别人讲的机会。为了应付这么多举手的学生，我会先叫一个学生发言，同时安排另外几名学生依次发言。我以为这有助于让急切的学生保持一定的发言秩序，但实际上，这样做等于在讨论还未开始之前就给讨论定下了一个计划。同样的状况也会发生在开会的时候，人们会按照参会人员的级别或者随机落座的顺序定下发言的顺序。
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当我们以这种方式确定讨论顺序时，想要分享最相关的信息的人往往无法在适当的时间发言，这样，我们就无法最大限度地利用会议室里的资源，包括信息、人才、经历、关系等。
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我们在确定发言顺序时，其实也是在鼓励人们在等待的时间里为自己的发言做准备，但这样一来，他们就很难集中精力聆听别人的发言，无法接收实时信息，而这种实时信息对成功的企业和团队（比如艾森哈特教授研究的计算机公司）来说是至关重要的。
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曾担任美国国家运输安全委员会调查员的马尔科姆·布伦纳在读心理学硕士期间曾做过一项实验，其目的就是探讨发言顺序的影响。他在一张方桌周围放了一圈椅子，每把椅子前面都面朝下放了6张不同的单词卡。这些单词是从英语最常见的500个书面单词表中随机抽取的。
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被试需要把卡片一一翻过来，按照一定的次序轮流大声读出上面的单词。全部单词读完以后，所有人都要停下来，并在90秒的时间内写出所有能回忆起来的单词。
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大多数人都能轻而易举地记住自己读过的单词，也能很好地记住坐在桌对面的那个人读出的单词。但对于某块区域的人的发言，所有被试都出现了严重的记忆偏差：他们很难记住身边的人说了什么，包括他们发言之前的三个人和之后的三个人。
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无论是布伦纳实验中的被试、我课堂上的学生，还是坐在会议桌前的人，他们都要同时完成两个任务：说和听。而同时完成这两项任务需要消耗大量的脑力。当快要轮到我们说话时，我们的大脑会提前约9秒从聆听模式切换到准备发言的模式，不知不觉就忽略了前面那个人所说的内容。当大脑把精力放在计划自己的表现上，如设法做出精彩的课堂发言，在会议上提出聪明的想法，或者与伙伴争论时，我们在实际开始表现之前就停止了实时信息处理的过程。而当我们计划好并完成发言时，我们发言的内容则很可能就像我课堂上某些学生的发言一样，已经无关紧要、没什么意义了。
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布伦纳的研究还发现，在完成发言之后，我们还需要大约同样的时间才能再切换回聆听模式。在这段恢复平静的时间里，我们会对自己的表现进行反思——我的发言有没有得到认可？对整个讨论有没有产生影响？下面我该说什么？等等。而与此同时，我们没能听到其他人对我们发言内容的回应，错失了至关重要的反馈信息，这就不利于我们衡量自己的贡献及其对实现目标的帮助。
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总而言之，当我们在遵循一定的计划时，我们就无法聆听他人的观点，也无法观察自己周围发生的一切，尤其是在我们周围的环境不断变化时，我们错过的重要信息就更多了。如果我们想做到更好，唯一的途径就是成为更好的聆听者。其实这不难做到，只要我们强迫自己立马开始行动，不再做细致的计划即可。
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生于1906年的薇奥拉·史波琳被称为“当代即兴剧之母”。即兴剧最早诞生于公元前391年，由罗马人创建。1939年，史波琳开始给芝加哥市中心的孩子授课，这是公共事业振兴署实施的休闲工程的部分内容。她发明的“戏剧游戏”被广泛应用于全世界的表演教学课堂中，但她最初的想法是教那些家境贫寒的孩子学会充分利用资源。史波琳让这些孩子学会倾听周围发生的一切，学会快速行动起来，她帮这些几乎一无所有的孩子树立起信心，相信自己有能力利用身边的资源行动起来。
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史波琳的儿子保罗·西尔斯后来与别人共同创建了“第二城市”剧团，这是全世界最受欢迎的剧团之一，它培养出了比尔·默里、约翰·贝鲁西、吉尔达·瑞德尔、迈克·梅尔斯、蒂娜·菲等多位著名的喜剧表演家。在美国最出色的表演艺术家的背书下，史波琳的教学方法越来越受欢迎。
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这些给人们带来了无尽欢笑的喜剧演员有一个共同点——他们都是德尔·克洛斯的徒弟。德尔·克洛斯是一个不太为人所知的即兴喜剧老师，曾担任《周末夜现场》的常驻导师，是薇奥拉·史波琳的弟子。
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德尔·克洛斯借用史波琳的方法，把即兴喜剧表演变成一项更具建设性的艺术。他不鼓励演员一味逗笑，而是鼓励他们相互认真聆听，把各自所扮演的角色和主题积极地联系起来。他希望学生能够在理解彼此角色的背景故事的基础上，让表演继续下去。为了让学生学会认真倾听，在背景故事的基础上表演，他让学生们做了一个被称为“是的，然后”的游戏，学生需要在其他表演者说完后接“是的，然后”，无论对方说了什么。
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在教学生做到充分利用资源时，我参考了薇奥拉·史波琳的突破性成果、德尔·克洛斯做出的贡献，以及“第二城市”前任领导凯利·伦纳德和汤姆·约顿所著新书中提到的案例。我邀请5名学生组成一个圈，开始玩“是的，然后”这个游戏。游戏开始时，我会让一名学生任意说出一个句子。然后，其他学生需要依次用“是的，然后”开头接下一个句子，让故事一直进行下去。这个游戏的目的就是通过按字面意思理解并肯定前面一个人所说的内容，继续把故事讲下去。有时，某个学生会说出一个非常离谱的句子，把故事带往一个完全不同的方向，从而难倒了其他学生。这可能不利于整个小组的团结，会使其丧失凝聚力。而与之相反，如果学生们能够互相肯定，让故事顺利进行下去，他们就会感觉自己对整个故事的发展做出了重要贡献，这有助于团队信任的构建。
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