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特恩布尔以前吃过亏，以往的经历让他认识到，接受大额支票有时意味着意想不到的危险。在创立Groove之前，他曾与人共同成立了一家提供网上业务合作服务的公司，叫作Bantam Live，并获得了约350万美元的风险投资。但出资方强迫他快速扩张，并在之后要求他把公司卖给上市公司Constant Contact（一家广告营销公司）。这段经历让特恩布尔意识到，大投资者往往都有着更大的期望，而这种期望和他自己的期望通常是不符的。
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不过，特恩布尔这个决定做得也不容易。拒绝大额资金也让他不得不面对许多严重的资源制约问题。没有足够的资金支持，雇用高水平的工程师就会变得异常艰难。像谷歌这样的技术巨头总是以更高的职位和更高的薪水挖人。特恩布尔努力确保自己的期望和员工的期望保持一致。他给未来的员工提供更可见的影响力、更高的自由度、充满活力的公司氛围，以及更灵活的办公条件等，他雇用员工的方式就和他寻求最佳客户的方式一样——只关注价格的客户没有多少忠诚度，一旦有价格更低的选择就会立马离开。所以特恩布尔认为，如果他也采取以高薪吸引人才的方式的话，结果很可能会是，员工因为其他公司承诺更高的薪水就快速跳槽。
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自从拒绝了那笔钱，亚历克斯·特恩布尔的公司就不断成长，到现在，月销售额已经增长了约4.5倍。但更重要的是，他的生活很充实。他当上了爸爸，也非常喜爱自己的工作。他跟我说：“事实上，没人整天在耳边督促我提高利润，没有达到某个数额也不用向投资者做解释，这让我能够按照自己的节奏行事，享受工作的乐趣。这是一种奢侈，是我的许多企业家朋友都享受不到的奢侈。虽然他们的创业公司在大财团的支持下可能比我们的公司发展得更迅速，但他们享受不到这种奢侈。”
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因此，一定要保证我们努力去达到的预期是自己真正想要达成的预期，只有这样才能确保努力能带来好的回报。其他人对我们的期望可能会和我们自己的期望不相符。这是期望的一个陷阱，还有一个陷阱出现在我们给别人设定期望的时候。不幸的是，在某些情况下，我们更容易抱有最坏的期望，尤其是对别人的期望。而当我们抱有最坏期望的时候，我们所得到的往往也是最坏的。
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延展：释放有限资源的无限潜能 邓斯高帽的危险
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邓斯·司各脱被公认为13世纪最重要的思想家之一。他的研究领域包括哲学、语言学、神学和形而上学。人们都知道他思维敏锐，能够觉察到极为微妙的差异，但他也相信头戴圆锥形的高帽有助于学习。他认为知识能从帽尖进入戴帽人的大脑。巫师戴的就是类似的帽子。邓斯·司各脱的追随者也戴，这些人被称为“Dunces”。
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邓斯·司各脱对知识分子话语产生了深远的影响，这种影响一直持续到16世纪。此后，人们开始攻击他的思想，认为他的思想过于复杂。反对者谴责他的学徒吹毛求疵，在思想表述上过于复杂且毫无必要，所以就把“dunce”这个词的意思改成了“笨蛋”。
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在维多利亚时代，指代笨蛋的“dunce”与圆锥形高帽相结合，成了史上最糟糕的发明——邓斯高帽（dunce cap，也叫笨蛋高帽）。这种尖尖的、上面写着大大的字母“D”的帽子，成了笨蛋的象征，并迅速在北美和欧洲流传开来。
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这种帽子被戴到不听话的学生头上，以此公开地羞辱他们。学校这样做的逻辑是，学生的不良表现是可以控制的，并且更多地取决于他们自身的内部因素，虽然事实上外部因素也在发挥着显而易见的作用，如其他孩子的戏弄、父母不重视教育或者因为贫穷而营养不良等。学校希望通过这样的羞辱，即给他们戴上邓斯高帽，让学生能够接受引导，变得更加努力学习，表现得更好。尽管这个办法是如此的残酷，但直到现在，仍然有许多学校在使用类似的惩罚措施。就在不久之前，在英国诺丁汉郡林地城区，还有老师让8岁的阿卜杜拉·艾尔–艾米恩穿上一件荧光黄色的外套，以惩罚他往孩子们身上扔树叶的行为。据这名学生说，是那些人在欺负他而不是反过来。但学校校长苏·霍伊兰德则支持老师的这个决定。她说：“当孩子们的行为达不到标准时，我们希望孩子们能够做出改变。当他们做出正确的决定时，我们就会给予奖励。有了这件外套，老师们就知道该去表扬哪些学生，该给哪些学生更多的奖励。”
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抛开公开侮辱学生的恶劣行径不谈，邓斯高帽引发的问题其背后的逻辑和让汉斯、让罗森塔尔和雅各布森的“天才”学生变得更聪明的原因如出一辙。只不过，邓斯高帽的作用和积极预言的作用方向完全相反。由于我们会向着他人为我们设定的期望努力，不论是高期望还是低期望，因而邓斯高帽也可能会引起自证预言，只不过是让学生们表现得更差。
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虽然我们不会真的把那么显眼的尖尖的高帽戴在别人头上，但当我们对他人抱有最坏的期望时，我们实际上就相当于那么做了。我们之所以对他人抱有低期望，是因为我们往往把他人的失败归咎于他们自己可以控制的内部因素。如果一个陌生人滑倒了，我们会觉得他很笨拙；如果一名新员工上班迟到了，我们会觉得他不负责任；如果一个人丢了工作，我们就会质疑他的才能或职业道德。即使对他人的实际情况了解甚少，我们还是会对看到的结果做出自己的推论。但如果同样的事情发生在我们自己身上，我们就能了解到事情发生时的各种环境因素，比如地板太湿、一场罕见的大堵车塞住了路，或者公司炒掉了整个团队，而这些因素很可能对结果的产生造成了更大的影响。但当我们没有这些信息时，我们就轻易地把最坏的情况归咎于当事人。
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而说到成功，我们就会采取一种完全不同的态度。我们倾向于把他人的成就归咎于他们无法控制的外部因素。比如，如果一个人打败我们，得到了一份工作，那他一定有内部关系；如果一个同事搞定了我们没搞定的客户，那她一定是运气太好了。但如果得到工作或者搞定客户的人是我们自己，那就一定是出于内部因素，是出于我们自己的智慧或技巧。我们这种自私的评价成败的方法保护了我们的自尊，但牺牲了对他人的期望。我们总是自我感觉良好，但对周围人评价不高。
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在另一种情况下，我们的消极期望尤其不利于目标的实现，即组织变革。这是工作中最为常见、最为重要的一项内容，却也是我们非常不擅长的事情。麦肯锡咨询公司最近的一次调查表明，组织变革行动的失败率高达70%左右。而我们不擅长做出改变和我们的期望脱不开关系。
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乔治·华盛顿大学的埃里克·登特和苏珊·戈德伯格对市面上流行的管理学教材进行了分析。他们发现，大部分教材都假设员工会抵制变革，这已经变成了全世界管理人员的普遍信念。管理层不约而同地预期新举措会遇到阻碍，但这种想法反而给他们自己制造了需要克服的阻碍。从预期会出现抵制的视角出发，我们更容易把一切不同意见（哪怕是合理的不同意见）都当作对自己想法的不懈反对。这样，我们就丧失了听取有益建议的机会，还会有失公允地惩罚抵制者。那些本来想要说出自己合理担忧的员工就会沉默，甚至直接被开除了。这样，团队士气就受到了损害，员工也不再想要为变革行动出力——他们最终变成了管理层一开始想要避开的抵制者。
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如果管理层预期会出现抵制，他们就会为此做准备，但这种准备带来的往往正是抵制。他们可能会对变革行动保密，或者在他们推断肯定会暗中破坏的人面前进行粉饰。也正因如此，当变革行动最终露出真面目的时候，员工就会产生抵制心理，因为他们觉得自己一直被蒙在鼓里。
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实际的情况是，员工通常既不支持也不反对变革，他们持有的是中立态度。但如果我们预期会出现抵制，他们的中立态度就会快速地转为抵制。在我们的其他工作和个人生活领域，情况也是一样的。当我们期待的是最坏情况——工作差劲、团队不靠谱、同事耍手段、孩子懒惰——我们往往就会得到最坏的。在还没有见到一个人之前就认定对方无能，或者在项目还没开始之前就说这个项目注定会失败，这些做法都是不对的。我们不应该往他人头上戴邓斯高帽，而应该学习沃克夫人，美化他人。
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与此同时，有些人却陷入了无法美化自己的挣扎。虽然我们本能地会给自己设定积极的预期，但有些时候我们也会给自己戴邓斯高帽。当我们成为自己最恶毒的批评者时，我们对自己的期望就会变得很低。我们的大脑会不断播放消极“录音”，告诉我们为什么自己做不成一些事，或者我们是如何的不够好，或者我们作为领导是如何的不够格。
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在一项研究中，我和凯瑟琳·德赛勒斯、简·达顿采访了一些不知疲倦地致力于改善环境的人。这些大自然的管家希望能通过自己的工作促使企业不断推出更有利于环境的产品，不断说服自己认识的人更加有责任感地利用自然资源。诚然，他们致力于保护环境的决心和不懈努力让人敬佩，但他们中的许多人还有另一个共同点：自我挫败感。
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我们采访的大多数人都怀疑自己做得不够，无法对环境产生什么影响。刚开始我们不太理解，但进一步深挖后，我们就明白了。我们发现，他们总是认为自己付出的努力不如别人的多，总是在自己挫败自己。如果一个人习惯开混合动力车出行，他会质问自己为什么没有乘坐公共交通工具。而一个习惯乘坐公共交通工具的人，会质问自己怎么没有步行。采访中，还有人会分析自己吃的每顿饭，确定每顿饭对环境造成的全部影响，还会购买“碳补偿”，以抵消自己出行带来的碳排放。这种行为值得赞扬，但她自己则不以为意。她跟我们说：“虽然我知道什么会影响环境，但我还是会选择做一些不太正确的事情……我吃肉，我喝红酒和啤酒……虽然我尽可能地购买巴塔哥尼亚的衣服，但我也买北脸的衣服。”[1]
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我们的研究发现，要想打破这种破坏性的思维定式，你必须给自己种下积极的种子。通过分析这些环保主义者所拥有的资源——知识、经验和价值观，我们认为，他们有能力保护自己不受低期望的妨碍，从而进一步推动自己的环保事业。但如果不种下积极期望的种子，即便有激情和善意在，这些环保主义者也无法实现自己的目标。
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[1] 巴塔哥尼亚（Patagonia）和北脸（North Face）都是户外服装生产商，但巴塔哥尼亚更注意保护环境。2011年，该公司公开劝告顾客“少买点儿他们的新产品，多买点儿二手货”。
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