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随后在统计两个小组解决问题的表现时，研究人员有了惊奇的发现。控制组，即没有获得任何有关分数解读信息的小组，其解决问题的数量处于一般水平，平均每人解决5.2个问题。而可靠信息小组解决的难题数量则更多，平均每人解决7.1个问题。最令人惊讶的是，不可靠信息小组解决的难题数量比控制小组还要少，仅为平均每人解决3.4个问题。对于不可靠信息小组，研究人员的期望只给他们带来了表现压力，而没有转化成他们对自己的信心，这最终让他们倒在了压力之下。
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事实上，职业生涯的首次出场就在圣迭戈队的主场，这可能也在无形之中加剧了利夫的焦虑。虽然我们可能会觉得在主场比赛是一个优势，但对于关键比赛而言，主客场的影响并没那么简单。在另外一项研究中，鲍迈斯特教授对世界职业棒球大赛进行了调查，从一个方面证实了我们的直觉，即主场优势可以帮助比赛球队提升表现。经过分析1924—1982年间的比赛结果，他发现，在大赛的前一两轮比赛中，主场队获胜的概率是60.2%。但在决定性比赛中，主场优势就不起作用了，在职业棒球大赛决赛中，主场队获胜的概率仅为40.8%。最能说明问题的或许是第七局决胜局的比赛情况。研究人员进一步研究相关数据发现，在这种情况下，主场队打败客场队的概率仅为38.5%。
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或许，鲍迈斯特发现的这个现象可以简单地解释为客场队表现得比较好，而不是主场队无法应对表现压力。也许客场队是在主场队球迷们喝倒彩的激励下才打出了最高水平，这也说不准！
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看一看赛场上的失误情况，我们就可以弄清楚到底是主场队不胜压力，还是客场队后来居上。主场队一年到头都在这块比赛场地上练习，熟悉场地的每个角落，所以原则上来说，他们的失误率应该是不变的。客场队随着比赛一场场地进行，表现也应该有所好转，因为他们慢慢熟悉了场地，熟悉了风向、地面状况及场地大小等。但不管他们在比赛中对场地的熟悉程度提升了多少，严格来说，其熟悉程度一般也是不会超过主场队的，因为后者对场地太熟悉了。
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鲍迈斯特发现，在世界职业棒球比赛的前两轮中，情况确实是这样的。主场队平均失误率为0.65次，客场队为1.04次；主场队零失误比赛数平均为33场，客场队仅为18场。但在决定性的第七局比赛中，主场队的优势不仅消失了，而且还变成了劣势。在第七局比赛中，主场队的失误率上升至1.31次，而客场队的失误率则降到了0.81次。而且，客场队在第七局中的零失误比赛数（12场）达到了主场队的两倍。[1]
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要想充分利用积极预言的力量，同时避免高期望的诅咒，这就要求这种高期望必须是可靠的，而且期望的传达应该尽量避免造成不必要的表现压力，这是非常重要的一点。或许在主场比赛很舒服，但随着赌注的不断升高，如果我们的球迷过于热情，时刻观察着我们的一举一动，总是期待我们的完美表现，这就很可能会导致我们输掉比赛。
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另一个避免高期望诅咒的办法是先取得一些“小小的成功”。我们本能上总是更喜欢大获全胜，如打进超级碗，比任何人都更出色地完成项目，或者签下公司最大的客户等。但一上来就获得大的胜利往往会急剧提升我们的期望，而实际上我们甚至很可能还没能很好地达到之前的预期。通过获得小小的成功，如打一场没被截球的比赛，完成第一个项目，或者搞定一个新客户等，我们可以逐渐地内化别人对我们的积极期望，同时还能避免表现压力带来的困扰。瑞安·利夫的问题就是给自己设定了太高的期望，而在经历了一次次小小的失利之后，他对自己的高期望快速破灭了，这些小小的失利带来的打击最终导致了更大的失败。
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上文讨论了过度延展可能造成的4种严重危害，即变成吝啬鬼，漫无目的地徘徊，不知变通地贸然行事，受到高期望的诅咒。接下来，我们将介绍最后一种危害：当我们将不大可能组合在一起的东西组合起来时，如果这种组合搞砸了会怎样？
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[1] 鲍迈斯特在研究NBA（美国职业篮球联赛）东西部决赛和总决赛的罚球数据时，也发现了类似的现象。一般情况下，主场队和客场队的罚球命中率基本一致，但在决赛中，客场队的表现却超过了主场队（尽管球迷们可能会极力借助噪声和手势分散客场队球员的注意力）。
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延展：释放有限资源的无限潜能 制造有害组合
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1974年，专门生产婴儿食品的制造商嘉宝认为自己想到了一个可以促进公司增长的好办法。嘉宝决定利用公司以往的经营经验，以及现有的农产品采购、加工及装罐设备，再加上全新的营销手段，为一种与以往完全不同类型的顾客提供服务。“嘉宝单人餐”（Gerber Singles）就这么高调上市了。之前，该公司的产品只固定地摆放在婴儿区，如今超市其他区域也出现了它的身影。这款产品的外形与味道和嘉宝之前的婴儿产品基本差不多，但其销售对象是繁忙的大学生和工薪一族。
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产品推出后仅三个月，嘉宝公司就把它从货架上撤掉了，它试图通过为独居的成年人提供健康快餐而开拓市场的计划失败了。大多数人并不认为用小勺子从小罐子里舀出黏糊糊的食物算得上什么美味，更不用说什么加了蓝莓的奶油牛肉了。而且，该产品的名字也不得人心。有一名评论员说：“他们还不如直接起名叫，‘我独自一人居住，我吃的是罐装食品’。”
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罗伯特·麦科迈思在纽约伊萨卡建立了一个新产品展示和学习中心。他把该中心称为全世界最大的“失败产品博物馆”。该中心不仅记录了像嘉宝单人餐这样的失败产品，还记录了成千上万种失败的产品组合，如美乐事喷雾（Maalox Whip，一种做成喷雾剂形式的抗酸药）、可以吃的除臭剂、专为宠物设计的瓶装风味饮用水，等等。并不是所有的组合都会带来好的结果，有时候，整体也会小于各部分之和。婴儿食品和成人单人餐都是好产品，但把两者结合起来就是一个灾难。
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我们经常会搞出糟糕的组合，这很正常，因为最成功的组合需要同时满足两个条件：新颖性与实用性。用婴儿食品罐装成人餐食，这个想法很新颖，但对顾客来说则不怎么实用。顾客一看到产品名称和包装就不想买了。如果缺乏新颖性，那么组合也没什么价值，因为这意味着别人已经想到那种资源组合方式了。
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研究人员发现，要想找出既新颖又实用的组合方式，这需要我们在工作中注意两个截然不同的方面。当我们有内在动机时，我们往往会想出新颖的想法。我们会乐于不断地学习和实验，以找到新的组合方式。相反，当我们更看重最终的表现时，我们往往会想出实用的想法。我们会考虑别人的视角，会倾向于给出别人更易于接受的常见想法。
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在一项研究中，189名被试来到了一所大学的实验室。每个人都得到了一个资源包，里面有2张折纸、6根冰棒棍、1根棒棒糖棍、2枚回形针、4根烟斗通条、1个烘焙纸杯、1个小衣夹、1个固体胶棒和1卷透明胶带。研究人员让每位参与者在20分钟内利用这些资源设计一个新颖且实用的装饰品。
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在开始进行产品设计之前，研究人员分别给各个随机分配的小组提供了不同的指导。其中一个小组得到的指导意见是，他们应该注重从这项活动中学习新知（例如，研究人员会告诉他们犯错是被允许的，因为犯错是学习的一部分）；另一个小组得到的指导意见是，他们应该注重自己在这次活动中的表现（例如，研究人员会告诉他们要做出一件比别人的更好的产品）；还有一个小组同时获得了这两种指导意见。另外还有一个控制小组，他们没有得到任何事前指导。
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在各个小组完成了产品设计之后，研究人员又按照以下几个指标对他们的整个设计行动进行了评估。首先，他们数了数每个人在产品组合中使用的物品种类，通过这种方式来衡量每个人看待资源的灵活度。其次，研究人员调查了每个人对结局的渴望度，即他们在多大程度上会坚持自己在一开始时确定的方案，在多大程度上会接受中途产生的新想法。最后，独立评审员需要对每个人制作的装饰品的新颖性和实用性进行评估。
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研究发现，以学习为核心动机可以让人在进行资源组合时更加灵活，让他们设计出更加新颖的产品。反过来，以表现为目标则会促使人们更看重结局，使其坚持早期的想法，哪怕随后产生了新的想法也不去探索。在这种情况下，人们更可能设计出实用的产品。但是，这两个小组都没有设计出既新颖又实用的产品。
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同时获得有关学习和表现的指导意见的第三组，最终设计出了既新颖又实用的产品。但他们接受指导意见的方式也会对结果产生影响。其中一部分人同时接受了两方面的指导意见，这让他们给自己同时设定了新颖和实用两个目标；而另一部分人要么是先接受关注学习的指导意见，然后在产品设计过程中又接受了关注表现的指导意见，要么是先接受了关注表现的指导意见，然后半路又接受了关注学习的指导意见。
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和在不同时间点接受不同指导意见的人相比，同时接受关注学习和表现的指导意见的人创造出了更多既新颖又实用的产品。研究人员发现，我们不应该把不同的目标（如学习和表现）分隔开来，而应该在完成任务的整个过程中把两个目标结合起来，这是十分重要的。
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将无法想象可以组合的资源组合起来不仅有利于创新产品的出现，也可以促进新的关系和新的工作方式的产生。但我们应该小心不能“聪明”过了头，不能为了进行资源组合而创造出不实用的东西。虽然我们很聪明，但有时候单独使用资源而不进行资源组合反倒是更好的选择。
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