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问：不是吗？我的意思是，在您的书问世之前，有人早就做了这些事——发现潜在的市场，在雇员中鼓励他们的创业行为。
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答：是有人这么做，但每个人都认为，只有天才才办得到，一般人无法模仿。你看，因为你不理解事情的本质而无法进行模仿，那它实际上就不算是被发明出来了，它只不过是被人做过。
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我刚开始研究管理学的时候，管理学的很多内容来自工程学，也有很多东西是从会计学里借鉴的，还有不少来自心理学，更多的内容取自劳资关系。当时人们认为所有这些东西都是相互独立的，而且单独使用其中一种方法并没有太大效果。你知道，要是只有一把锯子或一把锤子，或是没听说过钳子，你就干不了木匠活儿。只有把所有这些工具都准备齐全，你才能发明。我在这本书里基本上就是做这项工作。
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问：在有关管理学的严肃作家中，您的文章显然是最容易看懂的。
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答：我是一个职业作家，我不认为晦涩难懂是什么美德。
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问：为什么您总是单独工作？不需要助手吗？
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答：我不喜欢为了让别人有事干而被迫工作。我想做的是我爱做的工作，不愿意为了给别人付工资或是让他们有饭吃而不得不工作。我喜欢独奏。我对建立企业从来没什么兴趣，也不喜欢管理别人。它让我烦透了。
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问：客户现在专门来找您吗？
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答：我从不在别处做任何咨询工作，只除了一次例外。
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问：您为什么对企业感兴趣？如果说您的主要兴趣是在组织方面，为什么不研究其他形式的组织呢？为什么不研究政治组织呢？
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答：我的咨询活动有50%针对营利性机构，有50%针对非营利机构。我原来写的是政治新闻。在我写第二本书《工业人的未来》时，我得出结论，大型组织体现了现代社会的一体化原则。然而当时周围只有企业组织。在美国，企业是最先出现的现代机构形式。我决心要进入企业，从其内部真正地观察一家大型公司：将其作为一种人际、社会和政治性组织，也就是一种一体化的机制来研究。我试着进入大公司。我以记者和投资银行家的身份接触了不少人，他们都拒绝了我。我跟西屋公司的主席刚见面的时候，他对我非常友好，但当我说明自己的意图之后，他不仅把我扔了出来，还吩咐部下禁止我靠近公司的办公楼，这是1940年的事。
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1942年，我正在为政府做一些工作。我本已打算放弃进入公司内部做研究的想法，但有一天电话忽然响了起来，对方说：“我叫保罗·加勒特，我是通用汽车公司公共关系部的副总裁。我们的副主席让我给你打电话，看看你是否愿意并且有时间来研究一下我们的高层管理结构。”自那以后，通用汽车公司一直没人表示对这事负责，但我就这么进了企业。
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问：您总是从一种独特的角度来观察企业。您既不是一位学院派……
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答：可我从事了50年的教育工作。
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问：但您从不认为自己是个学院派。您的作品也毫无学究气。
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答：这真是对学院派的诋毁。晦涩难懂是在最近二三十年才变成一种学术界美德的。
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问：您也不是一位实践操作者。
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答：对，我不擅长实际业务。
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问：所以您也不会陷入客户实际业务的泥潭中去。
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答：哦，对，不过有时也会涉及一点。瞧，我总把客户的问题当做是自己的问题。曾经有一家证券投资公司，他们发现市场需求从获取销售佣金转到了免申购手续费上。“真是个可怕的变化。”他们说。我说：“不，这是一个机会。”销售者必须立刻获得佣金，而客户必须在5年内付清款项。这是个免交所得税的合法机会。找一种能持有5年以上的项目，他们就可以免交所得税，只交资本收益税。这样他们就又有了一种新产品。这在证券投资行业里可算是个特大成功啊。我说得够清楚了吗？我叫他这么做，而他去找了律师咨询。我本来也可以做这事，但他用不着要我和律师们坐在一起撰写递交给证券交易委员会的招股说明书。
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问：您会读新出版的管理学书籍吗？
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答：我会大量翻阅这些作品。偶尔会碰到一些实践家写的书，比如（英特尔集团前总裁）安迪·格鲁夫（Andy Grove）写的《高效率管理》（High Output Management），讲的是如何在一家规模很大、发展迅速的公司里保持创业精神。我认为这是一本极为出色的重要作品。不过要看到一本像这样的书，我得在一大堆没什么用的书里翻翻拣拣。幸运的是，人体消化碳水化合物的速度非常快。
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问：汤姆·彼得斯说过，他和鲍勃·沃特曼所写的书，其中的观点您早已阐述过。可他们却靠着它发了财又出了名。对此您会觉得烦恼吗？
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答：不会。彼得斯的书，优点在于它强迫你正视基本原理。这本书最大的弱点——但从本书的成功角度而言倒是一大长处——是它把管理说得太简单，简单得叫人没法相信。你要做的就是把这本书塞到枕头下，一切就水到渠成了。
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问：您在闲暇时间做些什么？
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