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当然，也有一些管理者的人事决策做得近乎完美。珍珠港事变发生的时候，美国军队里的每一名将领都已经超龄了。虽然当时所有较年轻的军官都没有过实战经验，或是担任过重要的部队指挥官，但等到第二次世界大战结束，美国所拥有的得力军事将领的人数，比历史上任何一支军队都要多。美军总参谋长乔治·马歇尔亲自选拔了每一名军官，虽然不能说每一位都取得了辉煌的成就，但几乎没有一个算得上是完全失败。小阿尔弗雷德·斯隆在执掌通用汽车的40多年时间里，亲自挑选通用汽车的每一名高层管理者——下至制造经理、控制员、工程经理，甚至最小的附属部门的总机械师。按照现在的标准，斯隆的视野和价值观未免偏狭，确实如此，他只关心通用汽车公司的经营表现，但不管怎么说，他在知人善用方面的长期表现是无可指摘的。
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基本原则
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从来就没有什么一贯正确的识人标准，起码在我们还没抵达天国之门之前是如此。然而，有些管理者严肃地对待人事决定，并认真钻研。
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马歇尔和斯隆算得上是两个完全不同的人，但他们在人事问题上，都有意识地遵循了以下一些相同的原则：
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（1）如果我把一个人放到某个岗位上，而他（她）干得很不出色，那就是我的失误。我无权指责那个人，这和“彼得原则”（指在等级制度中，每个人都有可能被提升到他所不能胜任的位置）无关。没什么可抱怨的，是我犯了一个错误。
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（2）“士兵们有权力获得能干的指挥官”。在恺撒时代，人们就明白这一点。管理者的责任，就是要保证人们在组织中的工作卓有成效。
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（3）在管理者做出的所有决策中，人事决策最为重要，因为它们决定了组织的绩效状况。因此，我应当尽量做好这些决策。
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（4）做到一个“不要”：不要给新来的人安排重大的新任务，这么做会冒很大的风险。把这类任务交给你了解其行为和习惯，并且已在组织内赢得了信任和信誉的人。把高水平的新来者先放到一个成熟的岗位上，这样的岗位目标清晰，也容易获得帮助。
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我见过的最糟糕的人事任命，是两家美国公司聘用了两个才华横溢的欧洲人——一家公司总部设在匹兹堡，另一家在芝加哥——去负责它们在欧洲开张的新公司。汉斯·施密特博士和让·佩里先生（名字是虚构的）刚刚上任的时候，欢呼声铺天盖地，结果一年之后两人就灰溜溜地离开了公司，一败涂地。
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匹兹堡的人都不了解，施密特受过的训练和他的个人气质，决定了他在一个新岗位上要先适应6～9个月，思考、研究、策划，为展开决定性的行动做准备。而施密特博士也没有料到，匹兹堡期待他立刻采取行动，并迅速获得结果。同样，芝加哥的人也不了解佩里，他的确可靠而顽强，但也相当容易激动又善变，他会指手画脚，为一些琐事发表长篇大论，探测气球放了一个又一个。尽管这两个人后来都在欧洲大公司担任CEO，并且大获成功，但他们在原先不熟悉不了解他们的美国公司里却都兵败如山倒。
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与此同时（20世纪60年代末到70年代初），另有两家美国公司，首次成功地在欧洲开展了业务。为了开展项目，它们都先向欧洲派去了一位美国管理者。这两个人虽然从未在欧洲工作或生活过，但总公司的人非常熟悉和了解他们。而这两名管理者同样彻底地熟悉自己的公司。同时，这两家美国公司还聘用了六七个年轻的欧洲人，并把他们安排到美国总公司中上层的工作岗位上。几年之后，两家公司都拥有了一个业务稳定的欧洲分公司，以及一个训练有素、经验丰富、扎实可靠的管理团队。
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温斯顿·丘吉尔的祖先，伟大的马尔伯勒公爵300多年前就发现：“联合作战的主要麻烦在于，要把战争的胜利，甚至于个人的生命，交托给这样一个指挥官：人们对他的了解，建立在他长期的声望，而不是表现之上。”
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在公司里，和在军队中一样，没有长期建立起来的个人了解，就无法相互信任，也无法进行有效的沟通。
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管理前沿（珍藏版） 决策的步骤
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要做出有效的人事晋升和人事决策，只有几条基本的原则，要遵循的重要步骤也只有如下几条：
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（1）对任命进行周详的考虑。对职务的描述可以长期不变。比如，在一家大型制造公司里，分公司总经理这一职位的描述，30年前公司实行分权化后就没怎么变过。实际上，罗马天主教主教的职务描述，自从13世纪教会法典初次制定以后就完全没变过。但是工作的任务随时都在变化，而且不可预测。
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20世纪40年代初，有一回我对斯隆谈到，在我看来，为了安排一个相当低层的职务——一个很小的附属事业部的销售经理，他在3个条件相同的候选人身上花的挑选时间未免太多了。“看看我们最近几次在同一工作上安排的人选吧。”斯隆回答说。让我吃惊的是，每一次任命的条件都完全不同。
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在第二次世界大战中，要安排师长一职，乔治·马歇尔总是先观察未来18个月到两年中，这一职务的工作性质。组建并培训一个师，是一种任务。率领一个师去作战，是另一种任务。接手一个在战斗中严重减员的师并恢复其士气和战斗力，又是一种任务。
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在挑选新的地区销售经理时，负责此事的管理者必须首先了解这项职务的核心内容：是由于当前的销售团队都接近退休年龄而招募和培训新销售人员呢？还是由于公司产品在该地区的老行业做得很好，但无法打入新出现的成长型市场，而有必要开辟新的市场呢？还是由于公司的大量销售收入都来自有25年历史之久的老产品，因而需要为公司的新产品建立市场形象？这些完全不同的任务要求不同类型的人。
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（2）考虑若干潜在的合格人选。这里最关键的词是“若干”。正式资格是考虑的最低限度，不具备这些资格的候选人自动被刷掉。同样重要的还有，当选人和该项任务必须彼此适合。要做出有效的决策，管理者必须考察3～5个符合资格的候选人。
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（3）仔细思考如何考察这些候选人。如果管理者对任务进行了研究，他（她）就能够了解一个新人要完成这一任务，首先需要集中精神做什么事。中心问题并不是“这个或那个候选人能做什么，不能做什么？”而是“每个人具有什么样的能力，这些能力是否适合这个任务？”弱点就是一种限制，它可以将一个候选人排除出去。比如，某人极为适合技术方面的工作，但如果某一任务最看重的是建立团队的能力，而候选人恰恰缺乏这一能力，那么他就不合适。
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但有效率的管理者并不会首先从弱点着手。你不能在弱点的基础上衡量表现，只能在长处的基础上这么干。马歇尔和斯隆都是非常严厉的人，但他们都知道，真正的重点是完成任务的能力。如果具备此种能力，公司可以弥补其余的方面。如果根本不具备这一能力，其余的方面就毫无价值。
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举例来说，如果一个师需要一名能够完成培训任务的长官，马歇尔就会寻找能把新兵变成战士的人。一般来说，每个擅长做这项工作的人，在其他方面都存在严重的缺点。有一个人对战术不太在行，对战略更是一窍不通。另一个人说话不经大脑，又在新闻界弄出了点麻烦。第三个人虚荣、自大、任性，又经常跟上司闹矛盾。这些都没问题，关键是：他能训练新兵吗？如果答案是“是的”——尤其当答案是“他是最好的”——那么这个职位就归他了。
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