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（2）“士兵们有权力获得能干的指挥官”。在恺撒时代，人们就明白这一点。管理者的责任，就是要保证人们在组织中的工作卓有成效。
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（3）在管理者做出的所有决策中，人事决策最为重要，因为它们决定了组织的绩效状况。因此，我应当尽量做好这些决策。
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（4）做到一个“不要”：不要给新来的人安排重大的新任务，这么做会冒很大的风险。把这类任务交给你了解其行为和习惯，并且已在组织内赢得了信任和信誉的人。把高水平的新来者先放到一个成熟的岗位上，这样的岗位目标清晰，也容易获得帮助。
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我见过的最糟糕的人事任命，是两家美国公司聘用了两个才华横溢的欧洲人——一家公司总部设在匹兹堡，另一家在芝加哥——去负责它们在欧洲开张的新公司。汉斯·施密特博士和让·佩里先生（名字是虚构的）刚刚上任的时候，欢呼声铺天盖地，结果一年之后两人就灰溜溜地离开了公司，一败涂地。
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匹兹堡的人都不了解，施密特受过的训练和他的个人气质，决定了他在一个新岗位上要先适应6～9个月，思考、研究、策划，为展开决定性的行动做准备。而施密特博士也没有料到，匹兹堡期待他立刻采取行动，并迅速获得结果。同样，芝加哥的人也不了解佩里，他的确可靠而顽强，但也相当容易激动又善变，他会指手画脚，为一些琐事发表长篇大论，探测气球放了一个又一个。尽管这两个人后来都在欧洲大公司担任CEO，并且大获成功，但他们在原先不熟悉不了解他们的美国公司里却都兵败如山倒。
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与此同时（20世纪60年代末到70年代初），另有两家美国公司，首次成功地在欧洲开展了业务。为了开展项目，它们都先向欧洲派去了一位美国管理者。这两个人虽然从未在欧洲工作或生活过，但总公司的人非常熟悉和了解他们。而这两名管理者同样彻底地熟悉自己的公司。同时，这两家美国公司还聘用了六七个年轻的欧洲人，并把他们安排到美国总公司中上层的工作岗位上。几年之后，两家公司都拥有了一个业务稳定的欧洲分公司，以及一个训练有素、经验丰富、扎实可靠的管理团队。
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温斯顿·丘吉尔的祖先，伟大的马尔伯勒公爵300多年前就发现：“联合作战的主要麻烦在于，要把战争的胜利，甚至于个人的生命，交托给这样一个指挥官：人们对他的了解，建立在他长期的声望，而不是表现之上。”
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在公司里，和在军队中一样，没有长期建立起来的个人了解，就无法相互信任，也无法进行有效的沟通。
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管理前沿（珍藏版） 决策的步骤
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要做出有效的人事晋升和人事决策，只有几条基本的原则，要遵循的重要步骤也只有如下几条：
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（1）对任命进行周详的考虑。对职务的描述可以长期不变。比如，在一家大型制造公司里，分公司总经理这一职位的描述，30年前公司实行分权化后就没怎么变过。实际上，罗马天主教主教的职务描述，自从13世纪教会法典初次制定以后就完全没变过。但是工作的任务随时都在变化，而且不可预测。
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20世纪40年代初，有一回我对斯隆谈到，在我看来，为了安排一个相当低层的职务——一个很小的附属事业部的销售经理，他在3个条件相同的候选人身上花的挑选时间未免太多了。“看看我们最近几次在同一工作上安排的人选吧。”斯隆回答说。让我吃惊的是，每一次任命的条件都完全不同。
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在第二次世界大战中，要安排师长一职，乔治·马歇尔总是先观察未来18个月到两年中，这一职务的工作性质。组建并培训一个师，是一种任务。率领一个师去作战，是另一种任务。接手一个在战斗中严重减员的师并恢复其士气和战斗力，又是一种任务。
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在挑选新的地区销售经理时，负责此事的管理者必须首先了解这项职务的核心内容：是由于当前的销售团队都接近退休年龄而招募和培训新销售人员呢？还是由于公司产品在该地区的老行业做得很好，但无法打入新出现的成长型市场，而有必要开辟新的市场呢？还是由于公司的大量销售收入都来自有25年历史之久的老产品，因而需要为公司的新产品建立市场形象？这些完全不同的任务要求不同类型的人。
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（2）考虑若干潜在的合格人选。这里最关键的词是“若干”。正式资格是考虑的最低限度，不具备这些资格的候选人自动被刷掉。同样重要的还有，当选人和该项任务必须彼此适合。要做出有效的决策，管理者必须考察3～5个符合资格的候选人。
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（3）仔细思考如何考察这些候选人。如果管理者对任务进行了研究，他（她）就能够了解一个新人要完成这一任务，首先需要集中精神做什么事。中心问题并不是“这个或那个候选人能做什么，不能做什么？”而是“每个人具有什么样的能力，这些能力是否适合这个任务？”弱点就是一种限制，它可以将一个候选人排除出去。比如，某人极为适合技术方面的工作，但如果某一任务最看重的是建立团队的能力，而候选人恰恰缺乏这一能力，那么他就不合适。
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但有效率的管理者并不会首先从弱点着手。你不能在弱点的基础上衡量表现，只能在长处的基础上这么干。马歇尔和斯隆都是非常严厉的人，但他们都知道，真正的重点是完成任务的能力。如果具备此种能力，公司可以弥补其余的方面。如果根本不具备这一能力，其余的方面就毫无价值。
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举例来说，如果一个师需要一名能够完成培训任务的长官，马歇尔就会寻找能把新兵变成战士的人。一般来说，每个擅长做这项工作的人，在其他方面都存在严重的缺点。有一个人对战术不太在行，对战略更是一窍不通。另一个人说话不经大脑，又在新闻界弄出了点麻烦。第三个人虚荣、自大、任性，又经常跟上司闹矛盾。这些都没问题，关键是：他能训练新兵吗？如果答案是“是的”——尤其当答案是“他是最好的”——那么这个职位就归他了。
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在挑选自己的内阁成员时，富兰克林·罗斯福和哈里·杜鲁门都说过这种话：“不要在意个性上的缺点，先告诉我，他们每个人能干点什么。”这两位总统拥有20世纪美国历史上最强有力的内阁，实在并非偶然。
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（4）和若干曾与这些候选人合作过的人谈谈。管理者一个人的判断没有价值，因为我们所有人都会有第一印象、偏见、喜好和嫌恶。我们需要倾听其他人怎么想。军队挑选将领或天主教挑选主教的时候，大范围的讨论是甄选过程的一个正式步骤。有能力的管理者们则私下和人讨论。德意志银行的前总裁赫尔曼·阿贝斯（Hermann Abs）近年来选用的合格管理者比其他任何人都多，正是他亲自选拔的那些高层经理人，带动了德国战后的“经济奇迹”。他在选拔一个人之前，会找三四个此人的前上司或同事交换意见。
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（5）保证被任命者了解自己的工作。被任命者进入新工作3～4个月后，他（她）应当开始把注意力放到工作的要求上，而不是前述任务的要求上。管理者有责任把那人叫进办公室并对他（她）说：“你现在已经担任地区销售经理——或者随便什么别的职位——3个月了。为了在新工作上获得成功，你必须做哪些事呢？仔细想想，1周或10天后回来用书面形式告诉我。不过我现在就可以告诉你：你目前该做的事，肯定不是你之前做的那些帮你得到了这次晋升的事情。”
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如果你没有做过这一步，那别责怪候选人的表现糟糕。怪你自己吧，是你自己没尽到一个管理者的职责。
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导致任命失败的一个最重要的原因在于——据我所知，它也是美国管理中最大的浪费——是没有彻底考虑清楚，也没有帮助他人彻底考虑清楚新工作的要求。最典型不过的例子是，几个月前，我从前的一个才华横溢的学生带着哭腔打电话给我：“1年前，我得到了生平第一个大好机会，我的公司任命我为工程经理。可现在他们要撤我。可我干得比从前都要好，我设计了3种可以获得专利的成功产品。”
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