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如果你没有做过这一步，那别责怪候选人的表现糟糕。怪你自己吧，是你自己没尽到一个管理者的职责。
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导致任命失败的一个最重要的原因在于——据我所知，它也是美国管理中最大的浪费——是没有彻底考虑清楚，也没有帮助他人彻底考虑清楚新工作的要求。最典型不过的例子是，几个月前，我从前的一个才华横溢的学生带着哭腔打电话给我：“1年前，我得到了生平第一个大好机会，我的公司任命我为工程经理。可现在他们要撤我。可我干得比从前都要好，我设计了3种可以获得专利的成功产品。”
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我们常常会这样对自己说：“我肯定是做对了，要不我就得不到这份新工作。因此，我最好再多干点让我获得晋升的那些事。”这样想很自然。但大多数人并未意识到，一项不同的新工作要求不同的新行为。50多年前，我的一个老板把我提拔到一个比从前重要得多的职位上。4个月后，他批评了我。在他找我之前，我继续做着和以前同样的事情。对他来说，他觉得自己有责任让我了解新工作需要有不同的行为、不同的焦点和不同的关系。
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管理前沿（珍藏版） [:1702289382]
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管理前沿（珍藏版） 高风险决策
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即便管理者遵循了以上所有的步骤，仍有可能做出错误的人事决策。大多数这类决策属于不得不做的高风险决策。
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比如，为专业性组织——如一个实验室、工程部门或法律事务所——挑选管理者，就具有很高的风险性。专业人士难以接受一个他们不尊重其业务能力的人做自己的领导。因此，在选择工程经理时，选择范围就应该仅限于该部门技术最高的工程师，虽然一个出色的工程师和一个称职的管理者之间，并没有什么必然的联系（除非有反面的联系）。同样，把一个表现出色的业务经理提升到总部的人事岗位上，或是把一个人事专家调动到生产线岗位上，这种做法也不合适。从气质上来说，业务工作者常常不适应人事工作的紧张、挫败和人际关系，反之亦然。如果把第一流的地区销售经理，提拔到市场调查、销售预测和定价部门，可能会干得糟糕至极。
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我们并不知道该如何测试或预知一个人的气质是否适应一个新的环境。我们只能通过经验来判断这一点。如果把某人从一种工作调动到另一种工作，结果很不成功，做出该决策的管理者必须尽快消除这一调动的消极效果。同时管理者必须承认：“我犯了错，纠正这个错误是我的工作。”把不适合的人留在他们没法胜任的岗位上，这不叫友善，而是残忍。也没有必要辞掉这个人，一家公司总能为出色的工程师、出色的分析师、出色的销售经理提供合适的位置。最合适的行动——大多数时候都能行得通——是将这位不合适的人调回原先的工作，或是性质类似的岗位上去。
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还有的时候，人事决策的失败是由于职位本身的问题。它可能就像150年前一位新英格兰船长形容的那样，是“天煞孤星”。如果一艘快帆船，不管设计得多么漂亮、建造得多么好，只要它开始碰上各种致命的“事故”，船主往往不会重新设计或修复这艘船，而是尽快把它拆掉。
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在快速成长或发展的公司里，常常会出现“天煞孤星”式的职位——也就是说，连出色的人也必定会在上面栽跟头的工作。比如，在20世纪60年代和70年代初，美国银行的“国际副总裁”职务，就变成了一颗“天煞孤星”。这曾是一份很轻松的美差。实际上，长期以来，这都是一个银行安置落选者，并期待他们干出一番成绩的职位。可突然之间，一个又一个新上任者在这份工作上折戟沙场。事后看来，这是因为当时国际活动迅速而又毫无征兆地成为各大银行及其商业客户日常业务不可分割的组成部分。这样一来，一件原本轻松的工作，突然变成了一件没人干得了的“非人工作”。
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如果一份工作，连续让两个从前工作表现很好的人碰了壁，那这个职位就是颗“天煞孤星”。发生这种情况时，一位负责任的领导者不应该再去找什么举世无双的天才，而应该果断地取消这个职位。凡是一般能力出色的人无法胜任的工作，都不适合安排人去干。除非做出某种改变，否则它会像挫败前两个人那样，轻松地把第三个人挑落马下。
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做出正确的人事决策，是妥善管理一个组织的根本手段。这些决策，可以揭示该组织的管理是否出色，它的价值观是什么，以及它是否严肃地对待自己的工作。无论管理者付出多大努力，想要保住自己决策的秘密——一些人仍在努力地进行这样的尝试——也无法掩藏人事决策，它们太显眼了。
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管理者常常无法判断一个战略性行动是否明智。他们也不一定对此感兴趣：“我不知道我们为什么要收购这家在澳大利亚的企业，反正它也碍不着我们在沃思堡的工作。”这是一种常见的态度。但同一位经理要是说到“乔·史密斯被任命为XYZ分公司的主管”，他们通常会比高层更了解乔。这些管理者会说：“乔早应该得到这次升职。选他再合适不过了，那个分公司正需要他这样的人来管理，才能实现迅速发展。”
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可要是乔获得这次提拔是因为他擅长政客手腕，每个人都会知道，他们在私下会这么说：“好吧，这就是这家公司的经营之道。”他们会因为上级迫使他们钻营结党而轻视管理层，最终，他们要么甩手而去，要么也变成了耍手腕的人。我们很早就知道，组织里的人会效仿那些得到奖励者的行为。要是奖励落到那些不干实事、阿谀奉承、耍小聪明的人头上，整个组织也会迅速堕落到不干实事、阿谀奉承、耍小聪明的深渊里。
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不考虑怎样努力做出正确人事决策的管理者，不但会危及自己的工作表现，还会危害到整个组织的声誉和尊严。
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管理前沿（珍藏版） 第14章 衡量白领工作者的生产率
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在当今美国，白领工作者的人数已经超过了蓝领工人，他们在总工资收入中也占了较大的份额。比如，他们的医疗支出费用，占了全国医疗总支出的2/3。即便是在传统的蓝领行业，比如汽车制造业，白领工作者的总工资收入也基本上和蓝领职工相等了。但似乎没有多少管理者关心白领职工的生产率问题，他们的借口是：“没人知道如何衡量这些东西。”
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但实情并非如此。虽然我们现有的测量方法还很粗糙，可它们完全够用。