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产出和白领职工人数之比，使我们能在过去和当前状况之间进行比较，并且制定出未来的目标。
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对一家正在成长的公司（或一个正处于成长期的行业）来说，了解白领职工生产率在上升还是下降非常重要。在一家快速发展的企业里，在技术和资本设备保持不变的情况下，蓝领职工的人数增加，直接和产出量成比例。但是白领职工人数的增长速度，应当比产出量和销售量的增长慢得多，可能只有后者的一半。如果它的增长速度和产出量或销售量一样快，甚至更快，那么这家公司就有很快失去竞争力的危险。白领员工生产效率的下降，通常是未来“成长危机”的第一个警报信号，而且是一个极为可靠的信号。即便是已经赢得了市场地位的公司，它也会丧失竞争力。一家市场地位领先但白领员工生产率低下的企业，最容易遭到竞争对手的攻击。它会招来竞争，却又没有办法保护自己。
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实际上，白领员工的生产率，和所有的生产率一样，应当稳步提高。如果没有提高，那它不久后就会下降。因此，需要制定一个白领员工生产率的提高目标，以及监控它朝着这一方向发展的手段。产出和白领员工人数之比就能提供这方面的信息，虽然并不成熟，但也够用了。
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要测量白领员工的生产率，还有三种非常有用的手段，它们的作用和测量老年人的血压和体重差不多：可以提前对身体最常见和最危险的病症做出警告。
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第一种方法是统计一种新产品或服务成功开发到进入市场所需的时间。在激烈竞争的市场中，这可能是决定企业成败的最大因素。而在过去的10～15年，美国企业在这方面受到极大的削弱（尤其是美国的制造业）。这一方法，还是衡量我们最宝贵的资源，即知识工作者实际工作效率最简单可行的标准。
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第二种方法与上面的方法有紧密联系，它统计的是在特定时间段内，成功引入的新产品或新服务的数量，特别是与国内外竞争者相比较的情况。这同样是一种衡量白领职工，特别是知识工作者生产率的方法。在过去的10～15年内，美国的制造商，无论是跟它从前的表现相比，还是跟国外竞争者相比（如日本或德国的汽车生产商或日本索尼等），在这一领域又一次落了下风。与此相反，在这一领域美国竞争力最强的行业——金融服务，与历史纪录和外国竞争者相比，有了极大的发展。
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第三种方法是统计一定产出所必需的辅助性工作人员数量，尤其是管理层次的数量。理想的情况是两者，特别是管理层次数，都不应该随着产量上升。在现代企业中，这两者可能还应该下降，因为和制造业的“规模经济”一样，现在又出现了“信息规模经济”。但如果辅助性员工和管理层数与产出量增长得一样快，甚至更快的话，那么显而易见，这家企业必定无法管理自己的白领员工生产率，很快就会失去竞争力。
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以上谈及的方法并不太新鲜，也还不太成熟。1930年前后，西尔斯罗巴克公司（Sears,Roebuck）引入了这些生产率计算方法，此后，美国大型零售商都能够顺利掌握销售人员服务的客户人数，以及所售出的产品数。这可以解释，为什么除了英国的连锁商店玛莎百货（Marks＆Spencer）之外，美国的大型零售商比世界上其他地区的销售商生产率更高。此外，在贝尔实验室，人们随时都记得：科学家和工程师的生产率会进行定期评估。
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然而美国大多数的管理层，甚至于我们所有的公共舆论，对白领员工的生产率都没有给予足够的重视。提高蓝领工人的生产率当然非常重要，并且早就应该这么做，但这是一种防卫性举动。我们不能寄希望于提高蓝领工人的生产率，和发展中国家数量巨大的年轻而低薪的蓝领职工进行竞争。美国——以及所有其他的发达国家——唯一的竞争优势在于，它拥有资源丰富的、受过多年教育的、有能力从事白领工作的人。在20世纪剩下的时间，甚至到下个世纪的大部分时间里，白领员工的生产率，将决定竞争之战的胜负高下。
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管理前沿（珍藏版） 第15章 一线监督员的没落
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未来十年内，无论是在工厂还是办公室里，没有哪份工作的剧烈变动，能够与一线监督员相提并论。但在整个劳动大军里，对这些变化最不欢迎、最没做好准备的，莫过于他们自己了。
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使监督员工作发生巨大变化的一个重要因素是自动化。在自动化生产流程中，工人们不可能“被监督”。每个工人都要控制好流程，都要理解它，知道该如何为自己负责的机器设定程序并重新启动。自动化使工人从操作员变成了程序员。他需要的是助手，而不是监督员。他需要信息，需要不断接受培训。他需要有人确保零部件和供应品按照顺序及时送到。他需要和生产流程的其他部分保持协调。
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大多数普通工人能够毫不费力地接受自动化，但他们的监督员却有很大的麻烦。日产公司在横滨郊外的一家汽车装配工厂实行自动化的时候，在培训普通职工熟悉新工作方面并没遇上什么困难，但几乎所有的监督员都不得不调到其他传统的工厂去。至于办公室监管员，则可能面临更大更多的困难。
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劳资关系的变化同样会给一些人带来创伤——特别是在蓝领工作中。这些变化会威胁到监督员的权威及其自我形象。引入质量管理体系的公司，曾以为此举会遭到蓝领工人的抵制，实际上却根本没有，倒是监督员的反对意见相当强烈。质量控制小组的整个概念就是机器操作员比其余任何人都更了解这份工作。这样一来，监督员的权威何在呢？
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更糟糕的是，在质量控制小组和所有类似的程序中，普通员工得以同其他员工——如质量控制、工业工程、生产计划和维护保养部门直接配合工作。但是对于美国产业界的传统监督员来说，控制与职能人员的接触是其权威和地位的中心所在。目前在生产基层试行的所有其他行业关系变化，都在削弱监督员的权威，减少他们的控制权，并把权力下放给工人：灵活的福利制度、员工共享所有权、生产效率分红、利润分享等。所有这些措施都建立在工人承担责任、负责控制、发表意见上，而不是听命于人。
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在办公室这类的工作场合，还存在一个额外的问题：日益加大的代沟。办公室监督员一般是年纪较大的员工，他们大多已经错过了晋升的机会，并被过去15～20年的迅猛发展甩到了后面。但这些人管理的员工年纪却越来越轻，受过的教育也越来越好。一家全国性的保险公司最近对员工反常的高跳槽率进行了调查，发现员工辞职的最普遍原因是“我的上司简直是无知透顶”和“我受过使用文字处理机和电脑的训练，可我的上司却想要我们用鹅毛笔”。
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可以这么说，传统的监督员不符合时代潮流，会阻碍生产率的发展。
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这并不是什么新观点。IBM并不是一家轻举妄动的公司，但25年前，它就在自己的工厂里废除了传统的监督员一职，取而代之以完全不负责监督的经理。IBM的经理既是老师，又是推动者和助手。他（她）在维持纪律上的权力很小，但在推动工人对任务负责、完成工作设计、维持生产标准、促进团队合作方面有着很大的责任。IBM的监督员大多被蓝领工人自己所取代了，工作团队自己指定团队领导，对这些领导来说，管理者既是一种资源，又是一名助手。但在美国的大多数公司里，监督员的角色还和很久以前一样，是上司。只不过在50年前工会和强有力的人事部门成立以后，这种权威就所剩无几了。
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在过去几年里，很多公司重新开始重视对一线监督员的培训——这么做正是时候。因为我们知道，对新产品流程和新行业关系的培训，必须从一线监督员开始着手。只有监督员获得了充分的培训，我们才能成功地训练工人。例如，凡是在质量监控小组取得成功的地方，他们都是先在一线监督员里进行测试，之后才推广到普通员工中。这样一来，质量监控小组就成了监督员自己的项目和工具（就跟在日本一样）。等普通员工也加入进来的时候，监督员已经接受了质量监控小组，并把它视为获得认可和维护地位的一种途径。