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但是，这种增长里的大部分，甚至是很大一部分是单纯的膨胀。近30年来，管理职位的膨胀比通货膨胀更为严重。例如，在20世纪50年代的文科大学，只要5名秘书就能完成得相当好的工作，现在由7～8名主任、助理主任、助理副校长来完成。当时一家大型银行信用卡部负责人只有“主管”头衔，最多是“经理”，而现在则变成了高级副总裁。以前很多大公司只有一名高级副总裁。在军队、州及地方政府里，职位的膨胀情况更为严重。
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人口因素加速了中层管理工作和职位的发展，特别是在过去十年内，婴儿潮一代进入了管理工作队伍之后更是如此。随着年轻人的大量涌入，必须提升组织里年纪较大的人，以便给前者腾出空间。而受过高等教育的年轻人起薪较高，年纪较大的人的工资也必须相应提高，并授予适当的工作职衔。
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因此，如今的中层管理队伍人浮于事，臃肿不堪（并不只有美国是这样，欧洲的情况更糟糕）。这减缓了决策过程，并使组织越发难以适应变化。即便是在身居高位、职衔显赫的人里，也很少有人需要直接面对挑战，拿出成果。在军队里，后勤服务部门变得比战斗部队还庞大，而且雇佣的人手也更多。大大小小的很多企业也变得同样官僚化，饱受中层管理部分太过臃肿之苦。
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然而，到20世纪80年代末，进入职业学校的将是生育低谷期出生的孩子，不再是生育高峰期出生的孩子，因此年轻人的数量将急剧减少。到这十年结束的时候，年轻的后备管理者，将比过去几年下降30%。届时，纠正中层管理部门臃肿的问题，不仅会变得更为容易，也会变得日益重要。如果维持当前中层管理工作的水平——更不要说继续扩张下去，只会导致管理层的工资进一步抬高，管理层的职衔更为膨胀。因此，现在就应当着手给中层管理部门减肥了。
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方法之一是自然减员。由于员工的退休、死亡、辞职而造成一个职位空缺时，不要自动去填补这一空缺，也不要去“研究”它，就让这个工作空缺6～8个月，看看有什么样的结果：除非大多数人都强烈要求填补这一职位，否则就把它直接取消。有少数尝试过这一方法的公司汇报说，6个月后，半数“空缺职位”都消失了。一所正在使用同一方法的大学，也汇报了相同的结果。
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最重要的是，要利用自然减员的方法，减少管理的“层数”。在过去30年里，管理级别比中层管理职位增长得还要快。在一所规模很大的目前正试图减少管理人员的大学里，管理级别比管理职位的增长速度快两倍（而管理职位的增长速度又比学生人数的增长快两倍）。在很多大型企业或研究机构里，都能发现类似，甚或更糟的情况。然而，每多出一个管理级别，就带来更多的僵化，使决策过程变得更慢。信息论里有一条规律：信息的每一次“中转”（也就是多一个“级别”），都会使传递的信息量减半而噪声加倍。管理层次应该比管理人数的增加慢得多，甚至完全不增加。
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这种管理增长的正当理由已经消失，我们不再需要这样做：把一些还没准备好的新手匆匆忙忙地提拔起来，还没等他们在当前的岗位上待够时间、精通业务，就又要再次把他们提拔上去。随着管理者的年龄结构迅速改变——到20世纪90年代，中层管理者的平均年龄将达到40岁以上；而在80年代初，中层管理者大多不过30出头——“一步登天”式的管理者将被有多年工作经验的人所取代。实际上，我们很可能要重新遵循古老的原理，除非人们对新工作已经足够了解，能在没有监督的情况下很快胜任它，否则就不会把他们提升上去。由于下属能够负责对上沟通和自我控制，“管理幅度”有望得到充分扩展。届时，一旦自然减员造成某一管理层次上的空缺，就能顺理成章地废除这一级别。
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精简中层管理的第二条途径是用工作扩大化代替晋升。在过去的30年里，特别是最近10～15年间，我们迫于无奈，只能强调晋升。这是因为，到20世纪60年代时，大多数组织里的高级管理者都年事已高。由于1925～1950年期间的出生率偏低，该时期内雇佣率和晋升率更低，因此高层管理者周围根本没有足够的中层管理者可供替代，更不要说为快速发展提供足够的管理人员了。所以，20世纪60年代以来，只要年轻人稍微显得“有点希望”，就会被立刻提升。
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但在近期以来，上升空间已经被挤满了。比如，在一家大型商业银行里，对于一位有才华而且急于获得提升的31岁的副总裁来说，要是领导他的高级副总裁才38岁，执行副总裁46岁，总裁也才50岁，那他的提升机会能有多大呢？又或者举个大学里的例子，助理主任29岁，主任34岁，教务长45岁，院长46岁，那么这位助理主任的提升机会又能有多大呢？为这些年轻的经理和主管们（以及他们更年轻的下属们）提供满意和成就感的唯一可行途径是，让工作变得更重要、更富挑战性、要求更高、更有自主权，更多地使用职位间的横向调动，而不是晋升，来作为对工作表现出色的奖励。
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20年前，我们在考察管理人员表现的时候会问：“他们为提升做好准备了吗？”而现在我们需要换个问题：“他们为在现有工作中增加更多内容、更多挑战、更多责任做好准备了吗？”
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管理前沿（珍藏版） 第24章 以信息为基础的组织
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在很大程度上，所谓“未来的办公室”仍然还是一种设想，但未来的组织正在迅速变为现实——一种以信息作为主轴和中心支柱的组织结构。很多企业——比如美国的花旗银行、加拿大跨国拖拉机制造商梅西弗格森（Massey-Ferguson），以及日本的一些大型贸易公司——都正忙着围绕信息流改造自己的管理结构。而一旦我们要进入真正的自动化生产——就像通用电气公司在位于宾夕法尼亚州伊利的机车工厂所做的那样——我们就必须对企业的管理结构进行重新构造和设计，使之成为一个以信息为基础的组织。
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一个以信息为基础的组织，其组织结构图看上去和传统的组织并没有什么两样，可是这种组织的行为却大不相同，并且要求其成员也有不一样的行为。
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以信息为基础的组织结构是扁平的，管理级别比传统组织所需要的更少。一家大型跨国制造商围绕信息及信息流重新构建组织结构的时候，发现可以取消7～12级管理层。同样地，在位于日本横滨郊外的日产汽车自动装配工厂，以及在美国伊利的通用电气机车厂里，大多数介于一线监督员和工厂经理之间的传统管理级别都消失了。
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人们发现，这些管理级别，并不是权力级别、决策级别，甚至不是监督的级别，而是中转信息的级别，它们的功能类似电话线路上的信号放大器，收集、放大、重新整理并继续传送信息——这些任务，非人工的“信息系统”能完成得更好。这一点特别适合那些做“协调”工作而非“执行”工作的管理层次——如团队主管、助理或地区销售经理等层次。而那些继续保留在以信息为基础的组织里的管理级别，会发现其工作变得范围更广、要求更高、责任更大。尤其是对自动化工厂的一线管理员而言，更是如此。
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以信息为基础的组织结构，让著名的“管理幅度”原理不再成立。根据这一原理，向上级汇报工作的下级，其人数是严格限制的，最多不超过五六名。它的位置被一条新原理所取代——我称之为“沟通幅度”：向上司汇报工作的下级的人数，只取决于下属是否愿意承担向上、向下、向周围人沟通的责任。它将表明，“控制”就是获取信息的能力。而一套信息系统能比向上司汇报做得更好，提供更迅速、更精确的信息。
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以信息为基础的组织实际上并不需要先进的“信息技术”，它要求的只是愿意去问：谁，在什么时候，在什么地点，需要得到什么样的信息？200多年以前，在印度的英国人没什么高技术，只有羽毛笔，但是他们正确地提出了这些问题，从而造就了世界上最扁平的组织结构，四层管理级别配备了不到1000名英国人——其中大多数是20来岁的年轻人和“中低管理层”——却有效地统治了一个次大陆。
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当一家公司围绕现代信息技术来构建组织时，它必须提出这些问题。这样一来，那些主要职责是传递信息而不是开展业务的管理职位和级别就可以取消。
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然而，与此同时，以信息为基础的组织结构允许，甚至往往是需要，在各个领域中拥有更多不同专业知识的“独奏者”——从技术和调查人员到专门照顾特殊顾客群体的职业服务工作者。比如花旗银行，最近在纽约的总部任命了一位高级副总裁，专门负责为银行重要的日本客户提供服务，满足他们在全球各地的财务需求。这个人显然并不是花旗银行日本分行的“老板”，但他也不是“服务型”的参谋人员。很明显，他是“一线”工作者。他是个“独奏者”，人们希望他像钢琴家独自演奏贝多芬协奏曲那样发挥职能。他，和他周围的“管弦乐队”，也就是银行的其他部分，唯有在双方都知道“乐谱”的情况下才能一同演奏。信息，而不是权力，使得他们能够相互支持和配合。