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所以，当我初次与日本政府和企业的高层管理者一起工作的时候，我很自然地提出这样的问题：“你们的价值观、传统、文化和信仰，是怎样用于完成现代经济的客观目标及非个人化任务的？又是如何用来驾驭现代技术，取得社会和经济成就的？”在我早期的一些作品里，我曾指出，虽然西方有英国发明的失业保险，它能保障工人的收入，却无法满足工人对心理安全感和社会安全感的需求。我认为，这一需要必须依靠就业保障制度。我进一步指出，这种对安全感的需要，要求把工资、就业政策与家庭生活状况及其需求联系起来。但我在最后还指出，灵活的劳动力成本也是至关重要的。
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这样，由于我了解一些日本历史，我就能够帮助参加研讨班的日本领导者制定出一种制度，把高度的就业保障、高度的劳动力灵活性，以及与家庭状况和需求相适应的工资结构结合起来——这一制度，就是后来西方所知的“终身雇佣制”。这种制度在整整30年里，为日本带来了空前的产业合作与和谐。而就在第二次世界大战以前，日本历史上都充满着激烈的阶级斗争和血腥的工人反抗。同样地，我在研讨班里讲授的“市场营销概念”能被日本人“吸收”，必定是因为营销能够作为一种技术，移植到注重人际关系的传统儒家伦理中。向客户销售，能够创造出一种“关系”，并承担由此而来的永久性义务。而在“市场营销”的发源地美国，它还处于宣传阶段，尚未得以实践。
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最近，经常有人要我解释日本成功的原因，特别是同近年来表现明显不佳的美国企业做比较。造成这种差异的原因，并不是像人们普遍相信的那样，日本人没有利润观念，或日本企业的利润率较低。这纯粹是种荒唐的说法。实际上，根据资本成本来测算——这是测量企业是否有足够利润的唯一可行办法——在过去10～15年里，日本大型企业通常比同类的美国公司赚得多。而这又是日本人能够对其产品的全球性销售进行投资的主要原因。此外，与西方政府的行为截然相反，日本政府，特别是权力极大的通商产业省（通产省），一直不断推动企业提高利润率，以便有足够的资金投入未来——用于提供工作岗位、进行调研、开发新产品、开拓市场。
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日本企业取得成功的第一个主要原因是，日本的管理者并不是从预期利润，也就是设想中的财务目标出发的，而是从企业目标，特别是市场目标着手的。他们一开始就会问：“我们需要多少市场份额才能掌握领导地位？”“为了达到这个目的，我们需要什么样的新产品？”“我们需要花多少钱来培训和发展人手、建立销售网络、提供必要的服务？”之后他们才会问：“为了实现这些企业目标，我们必须获得多高的利润？”由此得出的“利润要求”，往往比西方人的“利润目标”高得多。
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第二个原因是，日本企业接受了他们原来觉得很奇怪的一条原则——这或许是我二三十年以前开办管理研讨班的一个长期结果。他们接受了我的观点，也就是企业的终极目的不在于“赚钱”。赚钱只是生存的必需品，也是企业绩效的一种结果及其测量办法。但赚钱本身并不是绩效。我在前面提到过，企业的目的在于创造客户并满足客户。这就是绩效，也是企业赚钱的最终目的。管理者作为组织的领导者、决策者、价值观的制定者，其工作和职能就是让人们发挥出生产力，以便引导个人的技能、期待和信念去实现共同的绩效。实际上，这也是组织的目标及其存在的根本理由。
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这些就是30多年前，戴明、朱兰和我试图教给日本人的东西。在那时，美国的每一本管理教材都在讲授同样的内容，然而日本人从那以来就一直在实践它们。
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在我的教学、著作和咨询活动中，我从未轻视过管理技术。技术是工具，没有工具，就无法展开“实践”，只能宣传。实际上，我曾设计过，至少是阐明过很多应用至今的管理工具，如目标管理、作为一种组织结构原则的分权化，以及包括产品和市场分类在内的整个“企业战略”概念。
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我在日本开办的研讨班同样大量涉及了工具和技术问题。我最近一次到日本是在1985年夏天，一位参加过我早期培训班的学员，让我回忆起我开办第一个研讨班头一个星期的情形。它是这样开始的：一位日本学员提出一个问题：“我们能从西方学习到的最有用的分析技术是什么？”于是我们花了好几天时间，详细讲解盈亏平衡分析和现金流分析：这两项技术是西方在第二次世界大战前后发展起来的，当时在日本还无人了解。
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同样的，在我的著作、教学和咨询活动中，我几乎总是在强调财务测量手段和财务结果的重要性。实际上，大多数企业并没有赚到足够的钱。他们认为的利润，只是真实成本。40多年来，我的一个中心观点就是，除非企业已经赚回了资本的真实成本，否则就谈不上什么利润。在大多数情况下，资本成本远远高于企业——特别是美国企业所认为的那种“创纪录的利润”。我还一直主张，企业的首要社会责任就是创造足够的盈余——这一观点往往会引起自由派读者的反感。没有盈余，它就是盗窃了公共财富，剥夺了社会和国民经济为提供未来工作所需的资本。
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还有，我记不清到底有多少年了，我一直坚持认为，不盈利并不是一种美德，实际上，任何有能力创造利润却不去创造利润的活动，都是反社会的。我最爱用职业院校做例子。从前有一段时间，这些学校挣扎在存亡的边缘，因此由社会给予资助是正当的。但现在它们已经成了一个庞大的部门，必须为国民经济的资本构成做出贡献。在国民经济中，为将来的工作筹集资本，将成为经济要求的中心环节，甚至是维持生存的必需品。
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我的著作、教学和咨询活动的中心论点是，现代企业是一种人的组织，一种社会的组织。作为一门学科和实践方法的管理，处理的是人与社会的价值。显然，组织存在的目的超乎其自身之外。对工商企业来说，它的最终目的是经济（不管怎么理解这个词）；对医院来说，它的最终目的是照顾病人，使其康复；对大学来说，最终目的是教育、学习和研究。为了实现这些最终目的，我们称之为管理的这种奇特的现代发明，把人类团结起来实现共同的成绩，创造出了一种社会性的组织。但唯有管理成功地使组织的人力资源发挥生产力，它才能达到理想的外在目标和结果。
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我得出这个论点是很自然的，因为我对管理的兴趣并不在于开办企业。实际上，这种兴趣在我下定决心成为一名作家和教师的时候就开始了，我不再继续从事很有前途的投资银行家职业。我对现代组织、企业和管理的兴趣，开始于我对现代社会所进行的分析，并在第二次世界大战爆发前后得出结论。我认为，现代组织，特别是大型工商企业正迅速成为社会一体化的新型媒介物。社会出现的新团体和新秩序，使得传统的一体化媒介物——小城镇、手工业者行会或教堂等日趋瓦解。因此，我虽然是带着经济结果的意识开始研究管理的，但我也同样在探索着组织与结构的原则、法制的原则，以及价值观、义务感和信念的原则。
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最近人们对公司“文化”谈论得很多。而在我30多年前出版的《管理的实践》[1]这本书里，最后一章讲的就是组织的“精神”，其中所谈到的所有内容，都可以在最近的畅销书，比如《追求卓越》里找到。从一开始，我就在著作、教学和咨询中提出，管理必须既从外部关注它的使命以及组织的成果，也要从内部关注能使个人取得成就的结构、价值观和相互关系。
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由于这个原因，我从一开始就坚持，管理必须是一门学科，一种组织好的知识体系，可供人学习，甚至加以传授。我主要的作品，从早期的《公司的概念》[2]（1946年）、《管理的实践》（1954年）开始，到最近一本《创新与企业家精神》（1985年），都是试图创立这门学科。管理不是，也绝不可能会是一门“科学”（就像当今美国所理解的那样）。管理最多不过是一种像医学那样的知识：它们都是实用学科。一门实用学科会从纯科学中汲取大量营养。就像医学从生物学、化学、物理学以及大量其他自然科学中汲取营养，管理也会从经济学、心理学、数学、政治理论、历史和哲学中汲取营养。但和医学一样，管理也是一门独立的学科，有它自身的假设、目标、工具、效益工具和测量方法。作为一门独立学科的管理学，德文常常称之为“Geisteswissenschaft”——对这个难以理解的词，把它翻译成“道德科学”似乎比现代的“社会科学”更恰当一些。实际上，最老套的“人文科学”这个词可能比其他说法都更合适。
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[1985]
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[1]2006年1月由机械工业出版社出版。
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[2]2006年3月由机械工业出版社出版。
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