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但这些组织同样知道，大多数创新设想，不管是多么出色，也永远不会产出“成果”。
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因此，在策划、预算、期待和控制等方面，它们对待创新工作完全不同于现有的、正在经营中的业务。
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典型的创新型公司有两套独立的预算方案：一套是经营预算，一套是创新预算。经营预算包括已经在做的所有事。创新预算包括要用新方法去完成的事，以及需要完成的新工作。即便是一家中型企业，经营预算也会有上百页内容。而即便是大型公司里的创新预算，也很少会超过四五十页。但高层管理者对这四五十页的创新预算，和对五百页的经营预算同样重视——通常是更为重视。
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高层管理者对每套预算提出的问题不同。对于经营预算，他们会问：“为了让事业不至于垮台，最少要付出多少努力？”“为了实现最佳投入和产出之比，最少要付出多少努力？也就是说，实现最优化的平衡点是多少？”而对于创新预算，高层管理者问的是：“这是最合适的机会吗？”如果答案为“是”，高层管理者接着问：“在现阶段的资源条件下，这个机会最多能有多大的利用潜力？”
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创新型公司知道，创新工作的回报，和正在经营业务的回报截然不同。从长期来看——在不少情况下是经年如此——很多创新没有“回报”，只有成本，但接着它们的回报却成倍增长。如果创新带来的回报没有达到投资的几百倍，那就算不上成功，因为创新的风险太大，回报过低是不划算的。
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期望创新工作能稳定地带来每年10%的回报率和增长率（这是“合理财务管理”的标准）是相当愚蠢的。它对创新的期望过高，却又对它太低估。因此创新型公司并不把经营业务中的投资回报率应用于创新工作，也不会用这些指标来衡量一项创新设想和创新过程的合理性，或是用来衡量创新工作者报酬的高低。最古老的一条创新原则，大概是杜邦公司在60年前所总结的，即除非新产品或新服务已经投入市场两三年，并度过了婴儿期，否则不要把它们列入正在经营的业务指标中。
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创新型公司还要对创新工作进行严密的控制。在创新型公司，人们从不谈论“创造性”——“创造性”是那些从不创新的人的口头禅。创新型公司谈论的是工作和自我约束。他们会问：“我们下一次应该从什么着眼点来检查这个项目？届时我们期望得到什么样的结果？我们该多久进行一次检查？”如果一个设想连续两三次没有实现目标，创新型公司不会说：“让我们加倍努力吧！”而是说：“我们是不是该干点别的事了？”
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最重要的是，创新型公司会主动放弃陈旧的、过时的、不再有生产力的东西。它绝不会说：“做工精良的马鞭子总会有市场的。”它知道人类创造出来的所有东西迟早都会变得陈旧过时——一般很快就会过时。它宁愿主动放弃过时产品，也不愿让竞争来淘汰它们。
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因此，每隔3年左右，创新型公司就要检验一下每种产品、生产流程、生产技术、服务和市场的生存能力。它会问：“就我们目前所知，我们还会继续投入这种产品或服务吗？”如果答案是否定的，公司不会说：“让我们再研究研究吧。”而是说：“那我们该怎样退出呢？”
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退出的方法之一是，在该产品或服务还能提供收益的时候，不再投入额外的资源，只是加以维持——20年前我给这种方式起名叫“摇钱树”。或是像日本人以前擅长的那样，为陈旧的市场和产品寻找一个新的、仍然具有竞争优势的用途或市场。要么就直接放弃。不要把钱花在没用的地方，越是想捞回成本损失就越大。对于组织来说，系统地放弃陈旧事物，是将其成员的视野和精力转向创新的一种必然方式。
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很明显，我们正面临着这样一个时期：它对创新的要求和机遇，比我们记忆中的任何时期都要多——或许同第一次世界大战爆发前的50年同样多，在当时，新的技术和社会发明，平均每18个月就能孵化出新的产业。
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电信、以微处理机为中心的生产流程自动化、办公室自动化、银行和金融业的快速变化、医学、生物工程学和生物物理学——这些只是正在进行快速变革和创新的领域中极少的部分。要在这样的环境中进行竞争，公司必须积累大量资金，以此作为研究预算——即便在最不景气的时候也必须如此。但我们最需要的还是创新型组织的态度、政策和实践。
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管理前沿（珍藏版） 第31章 零增长企业
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我所知道的每一个公司，都仍把“每年增长10%”作为自己的目标。但即便经济形势喜人，仍会有相当数量的行业在未来几年内不太可能有什么发展，最多只能跟人口增长速度相当，也就是说，增长得非常缓慢。不仅仅企业界里有这种情况，在学校、大学、医院等非企业性组织中也存在类似问题。然而现在的管理者很少有管理零增长组织的经验。
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最重要的要求是维持，实际上是改进人力资源的素质，特别是专业人员和管理工作者团队的素质。一家公司或一个行业，一旦无法再吸引和挽留能干的人，很快就会萎缩，并且导致长期的衰退，难以再恢复元气。即便是在不景气的时期，能干的人也不愿意留在缺乏挑战、没有机遇、看不到成果和效益的地方。
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因此，零增长企业必须把自己的工作设计得重要而富有挑战性，特别是起步阶层的工作。这和美国过去30年的做法相比，实在是一个180度的大转变。在过去的那段时期，一直到20世纪70年代末，企业发展很快，但优秀的年轻人很少；而在婴儿潮出生的那批人，在70年代中期才大量涌入劳动力市场。因此，我们往往把起步阶层的工作设计得简单容易，并建立起若干管理阶层，严密监督缺乏经验的工人。最重要的是，我们大多会迅速地提升那些显示出工作能力的人。而现在，我们必须改变这些做法。
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首先，我们必须重新赋予工作挑战性，使之能够获得人们的认可，而不能只强调晋升，忽视其他一切问题。大学和军队甚至比企业更重视晋升。在过去的几十年里，获得晋升的年轻人——比如被提拔为银行的助理副总裁或是空军上尉的年轻人——立刻会问：“我现在要做什么才能立刻获得下一次提升？”这种情况极为典型。而现在我们要重新设计工作的结构，以便让年轻人这样问：“我要怎么做才能让我的工作变得更重要、更富有挑战性、更有成就感和满足感？”我们还必须重新学会通过金钱和其他手段来激励员工提高工作表现。实际上，在零增长企业，应当把职位上的空缺看做是废除该岗位或是该管理级别的机会，而不应该视为提拔下级的机会。
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尽管如此，零增长组织还是需要一些发展的机会，以便能吸引年轻人，留住能干的人。否则，它很快就会退化为一个衰老的组织。它必须采取军队长久以来采用的办法：把组织中那些已经进入了瓶颈期，无法再获得晋升的中年人清除出去。
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在美国，我们可以把年纪较轻的人安排到比年纪较大的人更高的职位上（而在其他地方几乎根本不可能）。但即便是在美国，要做到这一点也并不容易，而且不是经常这么做。除非把那些不会再得到晋升的中年人从管理岗位上挪开，要不然，年轻人就会被他们挡住去路，要么辞职不干，要么留在工作岗位上却不好好干，变得游手好闲（这种情况更糟糕）。军队可以让得不到晋升的中年人退役，可企业、医院或大学却不能这么做，因为单从成本上来说也负担不起。零增长企业必须学会把这类人安置到第二职业上。通常这种人并不是“完全消耗尽了”，只是对当前的工作感到厌倦，需要“重新定位”，需要新工作、新环境或新同事带来的挑战。但是，除非零增长企业明确地制定出规则，对那些停滞不前的专业人士和管理者，一方面不让他们永远占据工作岗位，另一方面又必须担起责任，帮助这类人寻找新的职位和挑战，否则，公司很快就会发现，自己无法再吸引新的年轻人，因而会衰老并走上下坡路。