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沃森的方法是，首先，在员工中实行一种我们现在称之为“终身雇佣制”的雇佣方式。跟现在日本的情况一样，在IBM公司这方面，并没有不解雇员工的契约责任，但有道德上的义务。在大萧条的头两年，1931年和1932年，IBM确实解雇了少数员工，但沃森很快就制止了这一做法。在1933年和1934年这段大萧条最黑暗的日子里，他也拒绝解雇工人，差点使IBM破产。50年来，IBM一直为员工们提供就业保障。
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在20世纪30年代中期，沃森废除了“工头”，把他们变成“管理者”，让他们帮助工人，确保工人获得所需的工具和信息，并在工人遇到麻烦的时候给予协助。而工作职责本身则牢牢被工作小组承担。
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沃森认为，工人比其他任何人都更了解如何提高生产力和产品质量。因此1935年前后，他发明了我们现在称之为“质量管理小组”并将之归功于日本人的管理方法。工业工程师是工人的“资源”和“顾问”，而不是发号施令的“专家”。他还主张，每个工人应当尽可能承担最大（而不是最小）的工作责任，早在1920年，他就发明了我们现在称之为“工作丰富化”的措施。（老沃森过世后，他的儿子小沃森在1958年把父亲原先的想法付诸实践，让所有的员工都领取月工资，废除了小时工资，取消了蓝领工人和白领工人之间的区别。）
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最后，IBM公司的每个雇员都有权力直接走到公司总经理（也就是沃森）的面前，向他抱怨，提出改进建议和其他意见——IBM公司至今仍然这样做。
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很早以前，沃森就发明了现在日本人叫做“持续学习”的制度。20世纪20年代初，他就从推销人员着手，把他们反复召回总部进行培训，让他们能够“把已经干得不错的工作做得更好”。不久后，沃森又把持续学习推广到工厂里的蓝领工人中，并在20世纪40年代聘用了一位来自旧金山的大学校长，德韦恩·奥顿（Dwayne Orton）担任公司的教育主任。
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IBM的成功，很大程度上可归功于这些措施。它们解决了美国企业界里令人头痛的一大难题，即员工对变革的抵制。它们让IBM在20世纪五六十年代持续高速发展——甚至比从前更快——并且没有发生太大的内部动荡，没有居高不下的员工流失率，也没有令人头痛的劳资冲突。由于沃森的推销员已经习惯了随时学习新事物，所以对电脑和大公司管理毫无经验的中年打卡机推销员，可以在一夜之间成为一个大型高科技公司的有效管理者。
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但在40年前，沃森的政策和实践看起来真是太过奇怪了。它们让沃森显得像个怪人（就像大多数人认为的那样），或是变成《财富》撰稿人眼中的邪恶力量。我们现在才意识到，沃森只是超前于时代四五十年罢了。沃森实际上只比阿尔弗雷德·斯隆（Alfred Sloan）大一岁。斯隆在20世纪20年代建立通用汽车公司，创造出现代管理以及现代“大型企业”，沃森则在10年后就独立创造了“工厂社会”。现在我们知道，这是20年代斯隆“大型工商企业”的后继者。沃森在30年代就创造了后工业社会的社会组织及工作团体。
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顺便提一下，首先注意到这一点的是日本人。在日本，每当我讲到日本的管理方式体现了日本的价值观时，人们就会嘲笑我。“难道你还没认识到吗，”我的日本朋友问，“我们只是照着IBM公司一贯的做法来做而已啊？”当我问这是怎么来的，他们总是这样回答：“20世纪50年代我们开始重建日本的时候，四处寻找最成功的企业——那就是IBM公司，不是吗？”
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沃森还预见到了跨国公司的出现。自然，这一点在20世纪40年代同样无人理解。
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沃森很早就为IBM公司建立了国外分公司，一个设在法国，一个设在日本，还有其他各地的一些分公司。实际上当时IBM并没有什么外国业务，而沃森也完全明白，他可以通过直接出口来处理所有的外国业务。但他同样意识到，他所设想的未来的IBM公司，即我们现在所知的从事数据和信息处理的IBM，必然需要成为一家跨国企业。因此他在50多年以前，就为IBM建立了跨国公司的结构。他知道，IBM要想成为他梦想中的那种企业，就必须具备这种结构，并且必须知道如何管理这种结构。他还认识到，跨国公司的中心问题在于把地方分公司的自治权，同整家公司的方向和目标统一起来。这就是沃森着力创造一种被大多数人认为是极端家长式作风的管理风格的主要原因——而现在我们将之称为IBM的文化。早在1939年，他就曾试图向我解释这一点。他说：
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“国外分公司必须由该国本地人经营，而不是从外部派人去经营。它们必须被本国社会看做自己的成员。它们必须能够吸引该国家最出色的人才。然而，它们还需要与母公司具有相同的目标、相同的价值观和相同的看待世界的眼光。这意味着它们的管理人员及专业人士，要对整个公司、产品和自己的方向和目标有着共同的观点。”
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而大多数跨国公司，至今仍在和这个沃森50年前就预见到——并解决了的问题做斗争。
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当然，沃森是个独断专行的人。有远见的人通常都这样。因为有远见的人无法向我们其他人解释自己到底看到了什么，他们必须依靠发号施令行事。
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沃森是个慷慨的人，也是个要求苛刻、毫不纵容的老板。但他要求的都是正确的事：奉献精神和高标准的表现。他暴躁、自负、固执己见、爱出风头，而且素来爱高攀高官和名人以自抬身价。他年纪较大以后越发喜欢他人的奉承。但他极为正直，一旦认识到自己错了，就勇于承认，愿意道歉。为他工作的人都害怕他——却几乎没人离开他。
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当然，他不太适应20世纪30年代末在纽约盛行的知识分子思潮。当时他已经65岁了，他的根扎在19世纪80年代的乡村小镇上。在那里，有着教堂社交和福利俱乐部午餐，有着社区歌曲，人们会向着国旗宣誓效忠——所有这一切，都被当时“时髦的家伙们”嘲笑为“愚民大众”的标志。更糟糕的是，IBM的员工和沃森——而不是那帮知识分子——具有相同的价值观，并愿意为他工作，这使沃森变成了一种威胁。
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沃森是个非常复杂的人，无法归到具体的哪个类别里。他是美国第一批使用现代设计和现代图案，为公司的文具、产品和办公室制作公司图标的企业家。但他这么做主要是因为，这是突出公司形象的最廉价方式——他没有什么广告费。为了让IBM受到关注，他使用了“思考”（Think）这句口号，这是他在NCR公司发明的。他的推销员成千上万地使用“思考”牌笔记本——自然，这也是他唯一能负担得起的方式。尽管他自己没有太多幽默感，但他编造了许多有关“思考”的笑话，并且努力使之广为流传——这还是为了让公司获得大众的注意。最后，他想出了一个绝妙的主意，在1939年纽约世界博览会上建了一座大展棚，让成百万来自世界各地的观众注意到当时规模尚小且不为人知的IBM公司。并且，正如他当时对我所说的那样：“这样花的每千人次观众成本是最低的。”
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公众对沃森的普遍印象是，他是一位刻板的保守主义者。他一直戴着早就落伍的赫伯特·胡佛式硬领，更加深了人们的这种印象。但在同时代的企业家当中，只有他狂热而坚定地支持富兰克林D.罗斯福的新政。实际上，罗斯福为沃森在政府中提供了重要职位，先是商业部长，然后是驻英大使（沃森拒绝后，由约瑟夫·肯尼迪担任此职）。在临终前，沃森还强烈要求艾森豪威尔总统回到新政的原则上，并由于艾克（艾森豪威尔的昵称）坚持减少政府在经济和社会中的作用而大感焦虑。
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沃森的个人经历极不寻常，或者算得上是美国企业史上最不寻常的。他10多岁时，一穷二白地当了个旅行推销员——比小贩好不了多少——开始了自己的职业生涯。后来，他成了NCR公司的明星推销员——当时，这家公司才刚在俄亥俄州的代顿成立，是历史上第一家商用机器公司。干了大概15年，他成为该公司的销售经理。可接下来，这家公司被指控违反了反托拉斯法。我们现在知道，沃森和这件事几乎没什么关系。
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这场官司在当时引起了轰动，因为NCR公司是20世纪初唯一的成长型企业。沃森被处以重金罚款，并被判一年的监禁。两年后的1915年，地区法院驳回了这一宣判，政府后来也放弃了这一案件。但沃森丢了工作，他的事业和名声毁于一旦。这场经历在他人生中留下了深深的烙印，使他永远无法忘怀。
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当时已经40多岁的沃森不得不从头来过，在一家小公司担任总经理。这家公司拥有打孔机的专利权，但搞得很不成功。直到20世纪30年代中期，他已经60多岁了，才成功地为这家更名为IBM的公司打下了良好的根基。
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沃森是一类独特的美国式人物，在历史上从来无法得到世俗的理解——我以为，正是这一点使他异常有趣。他拥有过人的智慧，却完全不是知识分子。他和亚伯拉罕·林肯是同一类人。林肯同样冒犯了他那个时代的上层社会：那些环游过世界、优雅博学的波士顿人。他们觉得自己比林肯这个庄稼汉总统出色得多，却不得不屈尊到他的内阁任职。沃森和美国第一位伟大的小说家詹姆斯·费尼莫尔·库珀（James Fenimore Cooper）也有很多类似之处。库珀也曾被同时代的知识分子们和世俗社会（如新英格兰的先验论者）蔑视和嘲笑。他们不能理解库珀在《拓荒者》（The Pioneers）和《大草原》（The Prairie）中通过描写美国梦的终结，而表现出来的那种有力的、悲剧性的远见卓识。
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这种美国型的人物是完全土生土长的，和欧洲传统毫无关系——这也是当时的知识分子不知道该如何对待沃森的一个原因。这种人一般都有着语言天赋——沃森也是如此。但他们并不是思想家，他们是有远见的人。而更重要的是，他们还会实践自己的远见——正如沃森一样。
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