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U型理论：感知正在生成的未来（全新升级版） [:1702293099]
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U型理论的发端
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如前所述，盲点涉及了我们注意力的结构和源泉。我是在和汉诺威保险公司前任首席执行官比尔·奥布赖恩交谈的过程中，第一次注意到组织中存在盲点的。比尔告诉我，多年来他一直实施组织学习项目、推进公司变革，得到的最大感悟是：“一项干预措施的成功取决于干预者的内在状态。”这句话引起了我的共鸣！在我看来，决定成功的因素不仅是领导者的行为以及方式，还有引发他们行动的“内在状态”，即我们所说的，注意力的源头和质量。这意味着，如果产生行动时的内在状态不同，那么即使是同一个人，在完全相同的外部环境下做同样一件事，导致的结果也会截然不同。
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当我认识到这一点时，不禁产生疑问：我们对于这种“内在状态”到底了解多少呢？我们能够完全掌握领导者和管理者们的所作所为及其实施过程，但是说到这个“内在状态”，简直是一无所知！我甚至不能确定这样的内在状态到底有几种，是两种吗？还是十种？因为它正好就存在于我们的盲点之中，所以无从知晓。然而，我无数次地听到资深领导人和富于创造性的人士提起：这种盲点恰恰最为关键。正是这种盲点将大师级的领导者和表现一般的普通人区分开来。也正是出于这个原因，2 300年前，亚里士多德要将知识分为两大类：其一为 “什么” （what）的科学知识 （episteme） 和“如何”（how）的实践技能 （phronesis, techne），其二为对首要原则 （first principles）、觉察（nous）和理论智慧（sophia）之源的内在认知。
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1994 年， 刚来到麻省理工学院不久，我听了一场关于组织学习的演讲。演讲者是里克·罗斯（Rick Ross），《第五项修炼·实践篇》（The Fifth Discipline Fieldbook）一书的合著者。为了回答听众的问题，罗斯走到白板前画了以下这幅图（见图2—1）。
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正是罗斯这幅简单的图让我认识到组织中的变革发生在不同的层次上。 这幅图马上就刻画在我的脑海里，对我很有帮助，因为从“结构”到“过程”再到“想法”的变化是一个由实到虚的转化。而当我在脑海里完成这幅图时，我又增加了两个层次：其一在“结构”之上，其二在“想法”之下；另外还有一个横向的从知觉到行动的过渡，请见图2—2。
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我把处于U型底部的状态叫作“自然流现”。这个概念在第三部分会有进一步的介绍，目前我们先将其解释为“从内心深处向外观察”，即感知我们未来最高层次的潜力，并据此展开行动。如果我们能够拓展思维、敞开心灵；如果我们能够发挥意志力，感受到内在的推动力，想要采取行动应对周围持续出现的新情况，就说明我们正处于这种状态。
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我在此后的演讲中，以及与团体、组织和社团的合作中，经常展示这幅图，我注意到每次它都能够在有经验的管理者中引起很强烈的共鸣。随着对这幅 U 型图案的接触越来越多，人们开始了解两个关键的轴向。其一是横轴，表示“认知”（perception）与“行动”（action）之间的区别，我们从深层次的联系与感知开始，努力做到行动与实现。其二是纵轴，表示变革的不同层次，由最表层的“反应”（Re-acting）开始，直至贯通到最深层的“再生”（Re-generating）。
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目前绝大多数学习和变革方法都以库伯的“学习圈理论”（Kolb Learning Cycle）为基础，该理论指出学习的顺序是：观察、反思、计划和行动。在按照这种方式建立的学习过程中，学习就意味着汲取过去的经验。哈佛大学的克里斯·阿吉里斯（Chris Argyris）和麻省理工学院的唐纳德·舍恩（Donald Schön）所称的单环学习（Single Loop）和双环学习（Double Loop）的区别，指的也是基于过去经验的学习。单环学习表现在 “反应”和 “重组”的层面上，而双环学习则可以“重构”为例（包括对自我深层假设和指导原则的反思）。但是，U 型图又超越了双环学习，其最深层次已经达到了“再生”，并且进入了一个完全不同的“时间流”。不再是过去，而是想要生成的未来。在本书中，我将其称为“自然流现”或是“U型过程”。
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当然，U型理论并不是我凭空想象的，它源自于我多年来在不同环境、活动和一些研究中为寻求变革所做的工作，我此前的两本书中都有收录。我曾经做过一次环球旅行，探访世界范围内的主要文化区域，研究和平与冲突的动态，这些都是我早期关于社会发展和变革的重要思想来源。我去印度学习了甘地的非暴力冲突转换方法，去中国、越南和日本学习了儒、释、道，了解发展和生活的不同方式。我还有幸和一些独树一帜的学者们一起工作，如埃克哈德·开普勒（Ekkehard Kappler）和约翰·加尔通（Johan Galtung），他们让我懂得批判性思维和科学可以成为社会转换和变革的强大动力。其他影响我思想的来源包括先锋派艺术家约瑟夫·波依斯（Joseph Beuys）的作品，以及亨利·戴维·梭罗（Henry David Thoreau）、马丁·布伯、尼采、埃德蒙德·胡塞尔（Edmund Husserl）、马丁·费希特（Martin Fichte）、亚里士多德和柏拉图的作品。在哲学领域，对我影响最深的是教育家和社会变革家鲁道夫·斯坦纳（Rudolf Steiner），他对科学、哲学、意识和社会创新的整合一直为我的工作带来灵感，U 型理论深深得益于他基于“歌德现象”这种科学观点的方法论。
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我在阅读斯坦纳的著作《自由的哲学》（The Philosophy of Freedom）时所获得的关键性启示，和我在麻省理工学院与埃德加·沙因（Edgar Schein）共同完成第一个研究项目后得出的想法不谋而合。在那个项目中，我们探讨了所有麻省理工学院斯隆管理学院的研究员们得出的变革理论。我们在这些不同的理论和框架中有了自己的发现，得出了一个十分复杂的框架综合体，最后作总结时，埃德加审视着我们的成果，说道：“也许我们应该回到原始数据，再重新开始。也许我们应该更加重视自己应对变革的体验。”用斯坦纳的话说，我们应该用更加清晰、透明和严谨的方式来深入分析自己的体验以及思维过程。换言之，要相信自己的感官，相信自己的观察能力，相信自己的认知，把这一切作为所有调查研究的基础起点；随后，要一路追溯你观察的历程回到它的源头，这也正是胡塞尔和瓦瑞拉在他们关于现象学方法的著作中所倡导的。斯坦纳的《关于自由的哲学》关注的是个人的意识。而在U型理论中，我们将探索集体注意力的场结构。
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U型理论：感知正在生成的未来（全新升级版） [:1702293100]
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在施乐帕克研究中心访谈布莱恩·亚瑟
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1999 年，我和《同步性：领导力的内部途径》（Synchronicity: The Inner Path of Leadership）一书的作者约瑟夫·贾沃斯基（Joseph Jaworski）开始合作一个项目。我们的任务是创造一个学习环境，帮助壳牌石油和德士古（Texaco）合并组成的企业的领导们快速学习，并开发出在不断变化的商业环境中创新的能力。
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为了做到这点，我们就“创新”这一话题采访了实践者和思想领袖们，其中包括达菲研究所（Santa Fe Institute）经济学项目的创始领导布莱恩·亚瑟（Brian Arthur），他因通晓高科技市场方面的开创性贡献而闻名。当我和约瑟夫走向位于加利福尼亚帕洛阿尔托市（Palo Alto）的施乐帕克研究中心（Xerox PARC）大楼时，我情不自禁地想起了所有发源于这个地方的革命性创造。20 世纪 70 年代至今，施乐帕克研究中心一直被认为是最具创造力的研发团队之一。地球上几乎每一台台式电脑上，都能看到这个中心发明的麦金塔（Macintosh）图形用户界面；该中心还发明了鼠标等不计其数的核心思想和技术，被包括苹果计算机和 Adobe 系统之类的成功公司所使用。然而具有讽刺意味的是，所有这些发明和突破都没有被该中心的母公司施乐资本化。施乐的主要精力都用于如何经营这家曾经辉煌一时的复印机公司，相反，这些思想被其他组织和人员获得并进一步开发。
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亚瑟会见了我们，并随即开始谈论当今商业世界不断变化的经济基础。“你知道，”亚瑟说，“真正的力量源于认识到正在生成的模式，并顺其道而行。”他接着讨论了两种不同层次的认知：“大多数都是常态意识范围内的普通认知类型；但是，还有一个更深的层次，它超越了‘理解’（understanding），我称之为‘觉知’（knowing）。”
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“设想一下，”他说，“硅谷的某公司突然邀我解决某个问题——不是真实的问题，而是一个复杂动态的情况要我去搞清楚。我会观察、观察、再观察，然后只是静修和反思。如果幸运的话，我将会触及内心深处的某些地方，让‘觉知’涌现出来。”他继续说，“你等待再等待，让你的体验自动萌发呈现出适当的结果。从某种意义上讲，这不是要你做决定，要做的事会自然清晰地呈现出来。你不能操之过急。这个过程在很大程度上取决于你真正的意图和你的为人。其中也有很多管理方面可以借鉴的地方。基本上我想说明的就是，真正起作用的是你内心的源头所在。”
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这些洞见深深印证了我们从其他很多领域和行业的领导者那里听到的话。领导者需要应对他们的盲点，并转变他们行动的内在来源。
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亚瑟请我们想象一下，假如苹果计算机公司决定从百事可乐公司雇用一位首席执行官，会发生什么情况？那位领导会带来他的一种认知：“降低成本、提高质量” 等类似的口号。这肯定行不通。但是现在想象一下史蒂夫·乔布斯来了——他能让自己置身困境的迷雾之外并以全新的方式进行思考。“他回到苹果公司时，互联网刚刚诞生。没有人知道那意味着什么。但现在再看看：他让苹果公司焕然重生。”顶尖的科学家们做的也是同样的事，亚瑟继续说道：“优秀但并非顶尖的科学家，能够遵循现有的框架并套用于某些情况。而顶尖的科学家可能只是坐下来放松，让合适的结构自发地形成。据我观察，他们的智商并不比优秀的科学家高，但是他们拥有这种觉知的能力，而这正是两者的差别所在。”
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这种“另类的觉知”在中国和日本的艺术家当中也屡见不鲜。亚瑟说：“他们整个星期都坐在挂着灯笼的窗台上，只是凝神眺望，然后突然之间，他们会说‘哦’，并迅速完成画作。”
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在回来的路上，我们意识到和亚瑟的谈话给我们带来了两个原则性洞见。第一，认知的类型是有区别的：分为常规型（下载式心智框架） 和深层次的觉知。第二，为了激活深层次觉知，必须经历类似于亚瑟提到的例子中的三个步骤：深入观察、联结到想要生成的事物、立即采取行动。很明显这次谈话与我早些时候关于 U 型理论的研究十分契合。所以，我在纸上画了一个 U 型图（见图 2—3），把和亚瑟谈话的关键要点描绘在上面，递给约瑟夫看。
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我们意识到自己可能发现了非常重要的理念。接下来，我们就紧锣密鼓地将这个理论详细阐明、结晶并且进行提炼。我和约瑟夫在这些问题上的合作已经教会了我很多关于如何从觉知的深层源头展开行动的技巧。他在《同步性》（Synchronicity）这本书里分享了自己的人生故事，是一本关于个人如何接近创造力源头的很好的说明。出现在我脑海中的下一个问题是：团队、组织或机构要具备什么条件才能在相似的水平上运行呢？寻找这个问题的答案成了我们接下来的追求。