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这不是三个顺序进行的阶段。你无法计划好每个星期做一项，中间休息几天。相反，你要始终和周围的情况以及内在生成的状态共舞。你同时和 U 的所有三项运动共舞，而不是按顺序进行。
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但是，出于实践目的考虑，把 U 型过程按阶段的方式进行分解还是有益的：在共同感知的过程中，将精力集中于感知；在共同自然流现的过程中，将注意力集中于内在觉知；在共同创新的过程中，要致力于实施。但要记住：所有其他的运动和能力都一直同时并存。你可以把 U 想象成全息理论：每个部分都反映了整体，只是反映方式都非常具体而特别。
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为了提高与正在生成的深层场域的共鸣，组织需要建立三种不同的基础结构和场所（见图 2—9）：
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◎ 建立场所和基础结构，有利于对周围更大的生态系统中实际发生的一切进行共同观察和理解（共同感知）；
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◎ 建立深省和静默的场所，从个人和集体层面上促进深层次聆听，联结到真实存在和创造力的源头（共同自然流现）；
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◎ 建立场所和基础结构，为新的运行模式建立原型，通过实干探索未来（共同创造）。
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5．生成性和创造性社会空间的兴起（自然流现的流程）是与毁灭性社会空间的衰亡和转变（固步自封的流程）相关的。
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最后一个观点是，虽然我们目睹了破坏、暴力和原教旨主义的大规模崛起，然而与此同时，我们也看到了一扇通往更深层次社会场域的大门。这种双重运动一方面是通往生成的更深层次，另一方面是不断增强的破坏力，是我们这个时代的鲜明特征。
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这第五个观点想揭示“自然流现”和“固步自封”这两种力量是互相关联的。因为我们经常会看到人们在面临极度毁灭的同时觉醒，获得了更高层次的意识和觉察。在本书中，我将介绍几个这样的故事，包括我的同事亚当·卡汉（Adam Kahane）领导的危地马拉小组，以及 1943 年柏林罗森斯塔塞（Rosenstrasse）妇女的故事。这些故事表明，不管在世界何处， 我们都有两种不同的社会联结, 两种不同的社会场域。一种是由反生成性（anti-emergence）和毁灭的力量所控制，是将要消亡的集体社会主体，另一种是由新生和集体创造的力量所控制，是将要诞生的新生社会主体。在当今充满暴力和联系的环境中, 我们挣扎在这两个场域之间。 我们随时随地都有可能从一个场（集体创造）切换到另一个场（集体毁灭）。及时察觉这种切换取决于我们觉醒的程度。
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在第一部分的后续章节中，我们将看到系统层面发生的情况大同小异：我们会继续碰触我们的盲点。也就是说，我们一次又一次地置身“空白画布”之前，这要求我们审视自己， 审视我们的集体行为模式，彻底改造自己，反思我们是谁，并且要重新明确我们作为个人、团体和机构想朝着怎样的方向发展。
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在第二部分，我们将揭示照亮这个盲点的核心过程；在第三部分，我们将更加详细地研究这次全球场域的深刻转变是如何按照从个体（微观）到群体（中观）、机构（宏观），再到整个世界的层次来席卷所有系统层级的。
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在你通读全书之后，你会发现，有时我和你分享的框架最初会显得有点复杂，但同时你也会注意到所有的框架和细节都是从贯穿全书的实际案例和事件中总结出来的。纵观全书，你会认识到它们就像是我们集体进化过程的足迹，是我们在各系统层次上制定的基本进化原理，是我们每天都有的亲身体验。因此，观察、认识、注意这些模式不仅是一种理论上的练习，它还赋予了我们一种全新的方式，使我们能够充当变革的前行者，集体创造一个完全不同于以往的新世界。
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如何做到这一点，如何基于正在生成的未来展开行动，是贯穿本书的主线。带着这个问题，现在让我们把视线转移到团队如何学习的问题上来。
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U型理论：感知正在生成的未来（全新升级版） [:1702293103]
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U型理论：感知正在生成的未来（全新升级版）
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U型理论：感知正在生成的未来（全新升级版） [:1702293104]
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学习和变革的层次
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在第 1 章中，我回忆了自己少年时，在毁掉自家农场的大火前，如何在震惊中进入一个新层次的体验。回顾当初，我将那次经历看作是生活给我的一份礼物：我从中感受到了注意力场（attention field）和关注世界方式的深刻改变。这其实还是相对简单的部分。
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真正困难的部分是如何在团队和组织的环境中实现这种改变。作为一个团队，我们要怎样改变注意力场，才能使自己联结到最佳的未来潜能，而不是继续基于过去的经验行动呢？我们怎样才能在没有诸如农场大火这类突发状况的条件下完成注意力场的改变呢？正是这个挑战在 20 世纪 90 年代把我带到了麻省理工学院的组织学习中心。
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1994 年秋天，我来到波士顿时，刚刚获得了经济与管理学博士学位。我的毕业论文《资本主义的反思性现代化：来自内部的革命》（Reflective Modernization of Capitalism: A Revolution from Within）论证了为应对时代的挑战，社会需要发展跨界学习能力这一观点。
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在社会所有关键领域里，我们创造了大量社会组织或系统，但是它们的运行却几乎没能让任何人满意：学校不能培养出孩子深层次学习的能力；医疗保健系统只是治标不治本，不能解决导致疾病的根本问题；工业生产体系违背全球生态系统运作的原则和规律；世界政治系统面临诸如恐怖主义等问题却只能应对表面症状，而没有找出体系上的原因。以上所有实例都存在一个共同的问题：我们怎样才能找出不重复过去（失败）模式的方法来解决问题呢？我到达麻省理工学院组织学习中心后得出的顿悟之一是：组织变革的方法有好几种不同的维度，其中一些比另一些更可见（visible）。最常见也是最可见的一个维度就是：出现了危机或变革的需求，然后我们作出“反应”。
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图 3—1 显示了应对变革的 4 个层次。层次 1 是反应，即基于现有的习惯和常规方式来回应；层次 2 是重设，即改变潜在的结构和过程；层次 3 是重构，即改变潜在的思维模式。在当今组织和机构中，绝大部分时间和资源都花在了层次 1 和层次 2 上，忙于应付问题和重组结构及过程。虽然在某些情况下这种应对的方式是恰当的，但在其他情况下却不尽然。研究结果表明，20 世纪 90 年代，大约 70% 的商业再策划项目以失败而告终。为什么呢？因为再策划通常只是在前两个层面上运行，参与其中的人员没有对问题进行深入的重新思考或“重构”。
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相形之下，组织学习方法用于管理变革的方式不应该只针对前两个层次，还应包括第三个，即对所面临问题中最基本的个人主观臆断进行重新思考和重构。按照克里斯·阿吉里斯和唐·舍恩提出的术语，我们可以将层次 2 称为单环学习，层次 3 称为双环学习。单环学习意味着我们要反思自己的行动；双环学习则更进一步，包括对行为背后隐藏的、深层次的假设的反思。