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在第一部分的后续章节中，我们将看到系统层面发生的情况大同小异：我们会继续碰触我们的盲点。也就是说，我们一次又一次地置身“空白画布”之前，这要求我们审视自己， 审视我们的集体行为模式，彻底改造自己，反思我们是谁，并且要重新明确我们作为个人、团体和机构想朝着怎样的方向发展。
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在第二部分，我们将揭示照亮这个盲点的核心过程；在第三部分，我们将更加详细地研究这次全球场域的深刻转变是如何按照从个体（微观）到群体（中观）、机构（宏观），再到整个世界的层次来席卷所有系统层级的。
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在你通读全书之后，你会发现，有时我和你分享的框架最初会显得有点复杂，但同时你也会注意到所有的框架和细节都是从贯穿全书的实际案例和事件中总结出来的。纵观全书，你会认识到它们就像是我们集体进化过程的足迹，是我们在各系统层次上制定的基本进化原理，是我们每天都有的亲身体验。因此，观察、认识、注意这些模式不仅是一种理论上的练习，它还赋予了我们一种全新的方式，使我们能够充当变革的前行者，集体创造一个完全不同于以往的新世界。
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如何做到这一点，如何基于正在生成的未来展开行动，是贯穿本书的主线。带着这个问题，现在让我们把视线转移到团队如何学习的问题上来。
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U型理论：感知正在生成的未来（全新升级版）
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U型理论：感知正在生成的未来（全新升级版） [:1702293104]
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学习和变革的层次
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在第 1 章中，我回忆了自己少年时，在毁掉自家农场的大火前，如何在震惊中进入一个新层次的体验。回顾当初，我将那次经历看作是生活给我的一份礼物：我从中感受到了注意力场（attention field）和关注世界方式的深刻改变。这其实还是相对简单的部分。
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真正困难的部分是如何在团队和组织的环境中实现这种改变。作为一个团队，我们要怎样改变注意力场，才能使自己联结到最佳的未来潜能，而不是继续基于过去的经验行动呢？我们怎样才能在没有诸如农场大火这类突发状况的条件下完成注意力场的改变呢？正是这个挑战在 20 世纪 90 年代把我带到了麻省理工学院的组织学习中心。
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1994 年秋天，我来到波士顿时，刚刚获得了经济与管理学博士学位。我的毕业论文《资本主义的反思性现代化：来自内部的革命》（Reflective Modernization of Capitalism: A Revolution from Within）论证了为应对时代的挑战，社会需要发展跨界学习能力这一观点。
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在社会所有关键领域里，我们创造了大量社会组织或系统，但是它们的运行却几乎没能让任何人满意：学校不能培养出孩子深层次学习的能力；医疗保健系统只是治标不治本，不能解决导致疾病的根本问题；工业生产体系违背全球生态系统运作的原则和规律；世界政治系统面临诸如恐怖主义等问题却只能应对表面症状，而没有找出体系上的原因。以上所有实例都存在一个共同的问题：我们怎样才能找出不重复过去（失败）模式的方法来解决问题呢？我到达麻省理工学院组织学习中心后得出的顿悟之一是：组织变革的方法有好几种不同的维度，其中一些比另一些更可见（visible）。最常见也是最可见的一个维度就是：出现了危机或变革的需求，然后我们作出“反应”。
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图 3—1 显示了应对变革的 4 个层次。层次 1 是反应，即基于现有的习惯和常规方式来回应；层次 2 是重设，即改变潜在的结构和过程；层次 3 是重构，即改变潜在的思维模式。在当今组织和机构中，绝大部分时间和资源都花在了层次 1 和层次 2 上，忙于应付问题和重组结构及过程。虽然在某些情况下这种应对的方式是恰当的，但在其他情况下却不尽然。研究结果表明，20 世纪 90 年代，大约 70% 的商业再策划项目以失败而告终。为什么呢？因为再策划通常只是在前两个层面上运行，参与其中的人员没有对问题进行深入的重新思考或“重构”。
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相形之下，组织学习方法用于管理变革的方式不应该只针对前两个层次，还应包括第三个，即对所面临问题中最基本的个人主观臆断进行重新思考和重构。按照克里斯·阿吉里斯和唐·舍恩提出的术语，我们可以将层次 2 称为单环学习，层次 3 称为双环学习。单环学习意味着我们要反思自己的行动；双环学习则更进一步，包括对行为背后隐藏的、深层次的假设的反思。
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迄今为止，组织学习一直主要关注如何基于单环学习、双环学习以及过去的经验来建立、培育和维持学习的过程。有很多优秀的例证、研究和书籍展示了如何将这些学习过程付诸实践。今天我们已经掌握了很多具体技术，用于建立支持和培育如图3—1 中层次 2 和层次 3所示的学习过程的环境。
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但是，在和来自不同行业和文化的公司的合作过程中，我发现很多领导团队正在面临一些更高层次的挑战，这些挑战仅靠反思过去无法得到解决。很多公司都拼尽全力想在当今这种史无前例的动荡、复杂和多变的全球环境中获得成功，这些公司的高管们认识到只是反思过去的经验不足以帮助他们弄清下一步该如何行动。通过观察这些领导团队分析和应对这些挑战的过程，我们逐渐摸清了学习和觉知的第 4 个层次：向正在生成的未来学习（见图 3—1）。我把这个层次称为“自然流现”，因为它包含了觉察和体验当下的这样一种特别的方式。自然流现标示了个人和集体直接与其最高未来潜能相联结的能力。当这种能力得以实现的时候，这些个人与集体就可以开始基于更有生成力和更加真实的当下存在来展开行动。
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U型理论：感知正在生成的未来（全新升级版） [:1702293105]
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我们集体行为的源头是什么
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我于1994 年第一次见到迈克尔·荣时，他是麦肯锡公司维也纳办事处的首席代表，同时也是一项世界范围内领导力研究课题的负责人。在慕尼黑，我们就领导和组织进行了发人深省的谈话。谈话结束时，荣问我是否有兴趣进行一项全球项目，就领导力、组织和战略等话题采访世界领先的思想家。“所有访谈都将公开。你可以把这些访谈用于你的博士后研究，我可以把它们用于我在麦肯锡的工作当中。而且，其他任何感兴趣的人都可以从一个网站上下载相关内容。我们希望人们可以通过这些访谈激发思想和创造力。”
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我当然感兴趣，所以回到波士顿之后就邀请了几个人来帮忙献计献策，几天内我们就列出了一份我们认为最有兴趣和最富创造力的思想领袖的人员名单，包括学术泰斗、企业精英、发明家、科学家、教育家、艺术家以及其他很多人。
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我首先进行采访的人之一是彼得·圣吉，那时他是麻省理工学院组织学习中心的负责人。圣吉的书《第五项修炼》（The Fifth Discipline）是我当初加入该中心的主要原因之一。我以惯常的方式开始了访谈，问道：“您的工作想要解决什么潜在问题呢？”
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圣吉说他最大的兴趣在于人类系统的有意识进化。他接着讲述了最近和瑞典物理学家及全球性环境组织——“自然阶梯”的创始人卡尔–亨里克·罗伯特（Karl-Henrik Robèrt）的相识。圣吉解释说：“他的某些经历确实触动了我，我认识到他的经历和我的有极其相似之处。罗伯特在其大部分职业生涯中一直从事有关癌症的研究，接触过数以百计父母、孩子或配偶身患癌症的家庭。他说，‘每每让我震惊的总是人类那令人难以置信的勇气。你应该知道拒绝接受现实是多么强大的力道，但是当你告诉人们难以承受的坏消息时——（例如）你家 3 岁的孩子患了癌症，你会吃惊地发现，和人们直面现实、作为互助互爱的家庭成员共同承担逆境的能力比起来，这种力道显得无比渺小’。”
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圣吉说，在自己多年以来主持知名个人成长课程——“领导力和自我超越”的过程中，他也认识到了直面现实的巨大力量。他告诉我，一个纲领性问题指导着他的研究：“如何帮助人们共同启动深层次的变革，为了面对似乎无法解决或不可能改变的事情。”他继续说道：“很多人会说，人类基本上是以自我为中心，并且本质上是物质利益主义的，这就是为什么我们的社会是现在这样。事情就是这样的。”
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