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这些话和我自己的问题产生了深深的共鸣：物质与心智的割裂对于我们整个社会、对于我们共同创造的社会实体究竟意味着什么呢？这使我想到了父母的工作。农业耕作的可见结果，即收获的果实，有赖于不可见的土壤本身的质量。那么，可见的社会活动的质量是否取决于在我们知觉盲点中的不可见场域的质量呢？南怀瑾大师说我们的首要问题是物质和心智的重新整合，这就意味着：如果想提高团队行动的质量，我们就需要注意行为源头的这个不可见维度——我们行为的内在发源地。
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U型理论：感知正在生成的未来（全新升级版） [:1702293106]
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物质与心智的割裂
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我询问圣吉他如何看待物质与心智之间的分离与当今团队和组织的关系。他答道：“我们所创造的组织在某种意义上就像物质一样， 独立存在于我们的外部。而之后我们却又受制于自己创造出来的那些组织。”
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组织按照人类创造它们的方式运转，出了问题就是 “系统”导致的。原因总是外在的， 是“别的东西”造成的。 因此，事实可能是这样：“想法创造了组织，然后组织把人类禁为囚徒。”或者，就像量子物理学家大卫·玻姆（David Bohm）经常说的，“想法创造了世界，然后说‘这不是我干的！’”
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“对我而言，”圣吉继续说，“系统思考实际上就是：人们开始有意识地去探寻和解释他们自身的思考和互动模式，这些模式如何大范围具化形成了组织， 随后组织又给人们自己造成了问题。而两者构成了完整的反馈回路。我在咨询工作中见到的最深刻体验总是发生在人们突然顿悟时，他们常发出这样的感慨，‘天哪！看看我们正在对自己做些什么’，或者‘以这样的方式运作，难怪我们赢不了呢’。在我看来，那些顿悟时刻中最有意义的是人们意识到了导致问题的是‘我们’，而不是‘你们’或‘他们’……这是一种整体的体验、真正的系统的观念，它在人、人们对于现实的体验以及参与感之间，建立了完整的循环，并指导人们的知与行。”
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我之前阅读过很多关于组织学习和系统思考的资料，都不曾如此简洁明了地让我明白这个道理。系统思考的实质就是帮助人们在行为和不可见的意识及思维源头之间形成闭合的反馈回路。对于这个评论，圣吉安静地回答说：“是的，我以前从来没有这样思考过这个问题。”
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那次谈话结束之后，我感觉自己也触及到了一直盘旋在脑海的问题的本质。我无法用语言表述这个问题，但我能感觉到。这种独特的感受持续了很长时间。当其慢慢褪去时，我开始从更深层次观察社会现实及其内在环境。我意识到这个深层次领域——我们行为的源头或深层场域条件，正是人们最常错过的部分。这也许是现代社会系统理论中最重大的盲点。
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U型理论：感知正在生成的未来（全新升级版） [:1702293107]
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学习的两种源头和类型
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当初吸引我来到麻省理工学院的，正是可以向这里的杰出教授们学习先进的行动研究的机会，这其中就包括过程咨询和组织心理学的联合创始人埃德加·沙因。按照行动研究创始人库尔特·卢因的观点，行动研究的起点是要认识到为了真正理解社会过程，研究人员不能只是研究而应该亲身参与到真正的实践环境中工作和历练。但是，如何判断某项 “知识”是否正确呢？当我向沙因提出这个问题时，他回答说：“当我的知识对领域里各行各业的客户和从业者有帮助的时候，我就确定这项知识是正确的。”
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此后这个理念一直作为我从事研究的指导性原则。我曾经在数不清的行为研究项目当中工作，努力帮助领导团队完成变革的深层次过程。我也了解了企业界及其领导者所面临的问题。 同时我也踏上了一条从知名机构到草根活动家、创业者和革命性创新者的道路。
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我在这些不同领域的探寻和行动中所学到的, 可以用一句简单的话加以总结：学习的源头有两种——过去和正在生成的未来。
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如何向过去学习已经众所周知，大致顺序是“行动 – 观察 – 反思 – 设计 – 行动”。但是，如何才能从正在生成的未来学习呢？这正是本书的主题和目标。
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U型理论：感知正在生成的未来（全新升级版） [:1702293108]
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组织学习的盲点
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试图尝试这种新型学习的团队和组织经常会沮丧地放弃，因为他们认识到，使用传统的学习和变革方法根本不可能实现前面谈及的这种深层次变革。向过去学习不再起作用。这绝不是“让我们把‘向正在生成的未来学习’作为学习过程的最后一个步骤”这么简单的事情。我们需要在集体层面上重现我直面大火时所经历的一切。我们需要放下落后的工具，用崭新的眼光看待形势。我们必须放弃传统的反应和运作模式，深化我们对世界的注意力和思考。我们必须将关注的焦点，从习惯性地看世界重新定向到关注世界的源头——我们的盲点。我们要联结到这个源头，方能同频至想要生成的未来。
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社会场域的深层结构决定了行动的质量，就如同农夫的土地决定了收成的质量。我们可以改变这种潜在场域的质量，使其开启我们的视野，通往更高的未来可能性。那时，我们也将实现深刻的社会革新。
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U型理论：感知正在生成的未来（全新升级版）
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U型理论：感知正在生成的未来（全新升级版） [:1702293110]
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动态复杂性
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所有组织和机构的领导者都面临着新层次的复杂性和变革。我决定更加深入地观察一下这种复杂性的起源。受圣吉和罗思对动态复杂性和行为复杂性的区分的启发，我发现了领导者必须应对的三种复杂性的挑战：动态复杂性、社会复杂性和新兴复杂性。
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在这三种复杂性中，动态复杂性是最常用到也最容易识别的。动态复杂性意味着在原因和结果之间存在空间或时间上的系统性距离或延迟。以全球变暖的动态复杂性为例。其中一个原因是二氧化碳的排放，这会对地球的未来产生长期的影响，我们今天看到的“温室效应”主要是由于 20 世纪 70 年代以来二氧化碳的排放造成的。如果组织决定减少二氧化碳的排放，我们就将减少对全球气候的影响。但是，如果我们的产品是一个大型产品的配件，而该产品增加了二氧化碳的排放，该怎么办呢？此外，该怎样处理我们运输商品时产生的排放量呢？这个因果链越长、越复杂，问题的动态复杂性也就越高。如果动态复杂性比较低，可以对之进行逐步分解处理。如果动态复杂性比较高，则充分关注不同系统间互相依赖的“整体系统法”是最合适的。动态复杂性对管理的意义十分明确：动态复杂性越高，系统内子成分的互相依赖性越高，因此，采用整体系统方法解决问题也变得更加重要（见图 4—1）。
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