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在这种情况下，未来无法根据过去的趋势和轨迹预测，我们必须随着形势的演变而采取措施。新兴复杂性程度越高，我们越无法依靠过去的经验，而需要一种全新的方法——一种以感知、自然流现及给新机会塑造原型为基础的方法。第11~13 章将会对这三个方面加以详细的描述。至于现在，我们可以简单地把“感知”描述为从“内”而看，是我们开始体会和感知整体场域时形成的观点。当我们开始感知时， 我们会不由自主地增强能量并向“内心深处”转移。“自然流现”我们曾简要讨论过，它是我们经历的一种状态，我们敞开了思维、心灵和意志，因而能够从源头观察事物。正在生成的新现实和快速变革无法依靠过去的经验来应对，而自然流现这种状态却使我们能够与其联结并随之发展。当我们真正形成对正在生成的未来的觉察时，就说明我们处在结晶阶段。紧随其后是塑造原型，即通过身体力行探索未来。在这个阶段，思维、心灵和双手在实践中得到整合。该阶段很快就会产生实际结果，然后系统内所有关键的利益相关者又会产生改进的反馈和建议。当今商业、社会和公共领域组织面临的环境日益动荡，而这正是很多重要的领导力挑战中新兴复杂性不断增长的原因。这种环境的改变成为促使我们从U型图右侧，即“正在生成的未来”进行学习和领导的主要驱动力。
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管理者们的工作
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管理者们唯一的工作，简而言之， 就是行动和产生结果。要做到这点，必须把目标、战略、人格和过程整合起来。在过去的几十年里，关于如何完成工作已经发生了两次主要的转变：首先是把关注点从做什么（what）转移到了如何（how）做；其次是从如何（how）做转移到了何处（where）做；从关注过程（how）转移到了管理者们和系统运行的内在发源地（who）。
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我于1996年第一次注意到这种关注点的转变，当时我向惠普公司的质量总监理查德·莱维特（Richard LeVitt）询问惠普对质量问题的考虑。“首先，我们过去主要关注生产的产品和诸如产品可靠性之类的具体结果。”莱维特停顿了一下，“现在这些依然重要，但是我们认识到可以通过把关注点向上游转移，思考产生这些结果的过程，从而获得更多的产出。这个阶段的质量管理是 20 世纪 80 年代全面质量管理（TQM）运动的核心。但是，一旦搞定了TQM，我们又问：接下来该怎么做？竞争优势的下一步又会基于什么呢？”
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对此，莱维特描述了他所看到的下一步的绩效界点：“对我们来说，一个新的关键焦点是，管理者们如何才能提高思考的质量与他们对顾客的深层感知，以及如何改善顾客的体验。”
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U型理论：感知正在生成的未来（全新升级版） [:1702293114]
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从产品到过程再到源头
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惠普公司从产品到过程、从过程到源头的转移，体现在管理的所有职能领域中。图 4—2 描绘了 12 种不同的管理职能领域。上半部分代表了较为有形的职能（制造、人力资源、研发、金融、会计、战略、市场营销和销售），而下半部分则代表了较为无形的职能（质量、知识、领导力、变革和沟通）。
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在过去几十年里，相似的发展变化历程已经在所有职能领域展开。我们可以在所有管理职能领域中观察到从产品到过程、从过程到源头的转移。
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║第一个转移：从关注可见结果转向关注过程（从下游到中游）║
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如图 4—2中的外环所示，在最初的阶段里，管理的关注点集中在如测量产品的可靠性等下游[4]的职能上。这个阶段有两个特点：一是职能分化，意味着管理任务被分割成一系列子任务——金融、战略、人力资源、制造等。二是我所称的“下游关注点”，每个管理领域都把主要的注意力放在职能绩效指标上，如成本、准时交付率、产品可靠性等。各种管理职能领域通过等级机制整合到一起。
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20 世纪 80 年代和 90 年代，管理的主流关注点转向了过程。如图 4—3 中所示，这种改变体现了由外环向中环（更关注过程的角度）的转移。基于过程的管理哲学，如全面质量管理、知识管理、组织学习、精益生产以及基于活动的成本核算（ABC）等都是这种转变的例证。所有这些管理方法的关注点都是如何改善过程，换言之，如何处理、组织和优化某些活动和管理任务。例如，在组织学习中，公司采用“经验学习圈”方法为基础，设计各种学习设施来支持组织学习，提高各级管理者执行的能力。
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管理关注点转变的另一个方面是注重跨职能的整合。为了协调跨职能和跨组织边界的工作，人们需要学习如何在日益依存的组织和运作环境下更有效地应对社会复杂性。由于各职能领域的领导者们有自己的兴趣、网络和目标，因此他们需要不同的管理技能，以处理价值创造核心过程中跨职能整合的社会复杂性。
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║第二个转移：从关注过程转向关注源头（中游到上游）║
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管理的第三个阶段始于 20 世纪 90 年代并延续至今。在本阶段，管理重点从过程转移到了创新和变革的源头（见图 4—4）。就像理查德·莱维特提出的，一旦你的过程正确了，那么强化价值创造流程的下一个支点是什么呢？
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如果把管理比作一个车轮，那么第三个阶段体现在它的中心，应对的是新兴复杂性，其特点在于各职能领域之间的界限正在消失。虽然每项职能走的都是不同的门，但它们实质上会到达同一个地方。就像迈克尔·荣所讲，“每个人都在爬同一座山，但是每个人都从不同的角度看这座山，并相信自己看到的是一座完全不同的山。”抛开这些不同的标签、名称和论述，在车轮的中心，所有 12 项职能应对的是同样的基本事实：如何接近深层次创新、革新和改变的源头，即如何有效地应对新兴复杂性？
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“管理之轮”就好像一个有机的呼吸过程。而呼吸决定着组织肌体的健康和完整。“吸气”把关注点从外在的行为转移到注意力和意图的源头，而“呼气”是把从源头涌现的未来逐步展开与实施。这里想说明的并不是要牺牲过程、能力（中游）和执行（下游）从而获得领导力的上游观点，而是要把领导和组织的整体场域设想为一个生命体，一个基于注意力和意图的中心源头、并且能够持续更新的生命体。从这个角度来看，一个组织或场域的整体性有赖于并且只生成于其所有组成部分之间的关系。没有周边，中心不复存在，反之亦然。
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“管理之轮”有两个轴：上半部是较为有形的职能，下半部是较为无形的职能；右半部是外部导向型的职能，左半部是内部导向型的职能。优良的管理需要平衡和整合所有这 12 个方面。
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成功管理和组织的实质在于观察、领会和整合各个不同的层面。
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例如在战略方面，这个过程就是一个从核心能力向产业革命的源头的转变。传统的战略方法是产品–市场组合定位。这种方法针对的是明确的市场和明确的产品。1990年，加里·哈默尔（Gary Hamel）和普拉哈拉德（C.K.Prahalad）在《哈佛商业评论》（Harvard Business Review）发表了“组织的核心竞争力”（The Core Competence of the Organization）一文，把注意力的焦点从下游转移到了中游，从产品转移到了核心竞争力。两位作者论述说，真正有用的战略必须围绕能够明确形成下游产品–市场组合的核心竞争力而展开。
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