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20 世纪 80 年代和 90 年代，管理的主流关注点转向了过程。如图 4—3 中所示，这种改变体现了由外环向中环（更关注过程的角度）的转移。基于过程的管理哲学，如全面质量管理、知识管理、组织学习、精益生产以及基于活动的成本核算（ABC）等都是这种转变的例证。所有这些管理方法的关注点都是如何改善过程，换言之，如何处理、组织和优化某些活动和管理任务。例如，在组织学习中，公司采用“经验学习圈”方法为基础，设计各种学习设施来支持组织学习，提高各级管理者执行的能力。
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管理关注点转变的另一个方面是注重跨职能的整合。为了协调跨职能和跨组织边界的工作，人们需要学习如何在日益依存的组织和运作环境下更有效地应对社会复杂性。由于各职能领域的领导者们有自己的兴趣、网络和目标，因此他们需要不同的管理技能，以处理价值创造核心过程中跨职能整合的社会复杂性。
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║第二个转移：从关注过程转向关注源头（中游到上游）║
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管理的第三个阶段始于 20 世纪 90 年代并延续至今。在本阶段，管理重点从过程转移到了创新和变革的源头（见图 4—4）。就像理查德·莱维特提出的，一旦你的过程正确了，那么强化价值创造流程的下一个支点是什么呢？
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如果把管理比作一个车轮，那么第三个阶段体现在它的中心，应对的是新兴复杂性，其特点在于各职能领域之间的界限正在消失。虽然每项职能走的都是不同的门，但它们实质上会到达同一个地方。就像迈克尔·荣所讲，“每个人都在爬同一座山，但是每个人都从不同的角度看这座山，并相信自己看到的是一座完全不同的山。”抛开这些不同的标签、名称和论述，在车轮的中心，所有 12 项职能应对的是同样的基本事实：如何接近深层次创新、革新和改变的源头，即如何有效地应对新兴复杂性？
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“管理之轮”就好像一个有机的呼吸过程。而呼吸决定着组织肌体的健康和完整。“吸气”把关注点从外在的行为转移到注意力和意图的源头，而“呼气”是把从源头涌现的未来逐步展开与实施。这里想说明的并不是要牺牲过程、能力（中游）和执行（下游）从而获得领导力的上游观点，而是要把领导和组织的整体场域设想为一个生命体，一个基于注意力和意图的中心源头、并且能够持续更新的生命体。从这个角度来看，一个组织或场域的整体性有赖于并且只生成于其所有组成部分之间的关系。没有周边，中心不复存在，反之亦然。
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“管理之轮”有两个轴：上半部是较为有形的职能，下半部是较为无形的职能；右半部是外部导向型的职能，左半部是内部导向型的职能。优良的管理需要平衡和整合所有这 12 个方面。
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成功管理和组织的实质在于观察、领会和整合各个不同的层面。
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例如在战略方面，这个过程就是一个从核心能力向产业革命的源头的转变。传统的战略方法是产品–市场组合定位。这种方法针对的是明确的市场和明确的产品。1990年，加里·哈默尔（Gary Hamel）和普拉哈拉德（C.K.Prahalad）在《哈佛商业评论》（Harvard Business Review）发表了“组织的核心竞争力”（The Core Competence of the Organization）一文，把注意力的焦点从下游转移到了中游，从产品转移到了核心竞争力。两位作者论述说，真正有用的战略必须围绕能够明确形成下游产品–市场组合的核心竞争力而展开。
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当我 1996 年第一次采访加里·哈默尔时，我惊讶地发现，过去 5 年间他没有发表一篇有关核心竞争力的演讲。他已经向下一个关注点转移了，并随后于 1996 年在《哈佛商业评论》上发表“革命性战略”（Strategy as Revolution）一文，2002 年出版了《领导企业变革》（Leading the Revolution）一书。在这些著作中，他清晰地阐述了自己的主要观点：引领企业革命性的变革需要一种与保持现有核心竞争力截然不同的能力。未来商业的成功需要能觉察到潜在的核心竞争力及机会。
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虽然 20 世纪 90 年代的主流方式发掘出了当时最好的做法，哈默尔却认为需要上溯到战略的上游，战略的源头可能来自于捕获那些蛰伏于公司主流之外的创新思想，也可能需要顾客、合作伙伴以及一线员工全体参与进来，跨过组织界限， 拓展战略的范围。
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在《竞争大未来》（Competing for the Future）一书中，哈默尔和普拉哈拉德把这种关注点向上游的转移比作孕育。“未来的竞争同孕育一样，需要经历三个阶段——受孕、妊娠和分娩。”他们写道，“竞争的最后一个阶段历来是战略研究与规划实践的焦点。一般来说， 大家认为竞争的前提是产品或服务概念明确，竞争维度界定清晰，产业边界已经稳定。然而，如果对市场前竞争（Pre-market competition）尚缺乏深入的理解，只把关注点放在市场竞争的最后阶段上，就如同在对受孕和妊娠没有任何了解的情况下设法搞清分娩过程一样毫无意义。”
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他们认为，管理者们此时要关注的问题是，“我们在哪个阶段花了最多的时间和注意力：受孕、妊娠还是分娩？我们的经验是，大多数管理者把太多时间耗费在产房，等待诞生的奇迹……但是就像大家都知道的，如果没有 9 个月前的某些活动，诞生的奇迹就不可能出现。”
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过去十年，管理创新历经了从高速增长到大规模市场动荡的巨大改变，并由此引发了对诸如适应性的能力和道德诚信的深度价值的高度重视。
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哈默尔的《领导企业变革》一书频繁引用了安然公司的案例，为很多公司敲响了警钟。安然公司的兴衰证明，革命性战略和创新不能只局限于公司内部的价值观，而是应该基于与更大社会环境或整体系统的共有理念和真实联结上。普拉哈拉德在其于2005年出版的《穷人的商机》（The Fortune at the Bottom of the Pyramid: Eradicating Poverty Through Profits）一书中指出，这种与更大社会系统的联结可以作为一个切入点，使人们重新思考和创造出解决每天生活费不足2美元的30亿人口需求的战略方法。如果想要彻底地重新思考这一战略，真正解决当今的社会体系中众多人口的需求没有得到满足的问题，就必须具备从“空白画布”的角度展开行动的能力。就像图 4—4 中核心或内环所描绘的那样，当今社会的挑战要求管理者和领导者越来越多地站在“空白画布”前，感受并去实现正在生成的机遇。
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我们来看看两个其他的例子。
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║例 1：知识管理║
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像艺术创造一样，管理的各个阶段需要不同类型的知识。例如，测量生产过程的结果时，管理者们通常需要运用显性知识。显性知识是能够用电子数据表格或电子邮件表述的知识。在知识管理的第一个阶段，人们主要依靠 IT 管理知识系统和数据库。但几年花费了数十亿美元之后，人们明确地认识到，IT 仅仅是知识管理的一部分而不是全部。甚至很多人说，IT 是其中最容易的一部分。管理者们很快认识到，挑战在于超越信息管理、进入知识管理。
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在知识管理的第二阶段，人们主要关注过程改进，比如全面质量管理。在这里，管理者们需要已实体化的或隐性的知识，这部分知识人们都“耳熟能详”并且在日常行为中经常运用。
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然而，当管理者们移入创新的上游区域，也就是进入了知识管理的第三个阶段时，他们发现，如同艺术家站在一幅空白的画布面前或米开朗基罗雕刻大卫一样，他们首先必须学会观察。
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在图4—5 中，显性知识位于拱形之上，对应着管理之轮的外环（见图4—2），波浪线之下的是隐性或已实体化的知识，对应管理之轮的中环（见图 4—3），而最深处的自我超越性知识对应管理之轮的中心（见图 4—4）。
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