1702294095
“管理之轮”就好像一个有机的呼吸过程。而呼吸决定着组织肌体的健康和完整。“吸气”把关注点从外在的行为转移到注意力和意图的源头，而“呼气”是把从源头涌现的未来逐步展开与实施。这里想说明的并不是要牺牲过程、能力（中游）和执行（下游）从而获得领导力的上游观点，而是要把领导和组织的整体场域设想为一个生命体，一个基于注意力和意图的中心源头、并且能够持续更新的生命体。从这个角度来看，一个组织或场域的整体性有赖于并且只生成于其所有组成部分之间的关系。没有周边，中心不复存在，反之亦然。
1702294096
1702294097
“管理之轮”有两个轴：上半部是较为有形的职能，下半部是较为无形的职能；右半部是外部导向型的职能，左半部是内部导向型的职能。优良的管理需要平衡和整合所有这 12 个方面。
1702294098
1702294099
成功管理和组织的实质在于观察、领会和整合各个不同的层面。
1702294100
1702294101
例如在战略方面，这个过程就是一个从核心能力向产业革命的源头的转变。传统的战略方法是产品–市场组合定位。这种方法针对的是明确的市场和明确的产品。1990年，加里·哈默尔（Gary Hamel）和普拉哈拉德（C.K.Prahalad）在《哈佛商业评论》（Harvard Business Review）发表了“组织的核心竞争力”（The Core Competence of the Organization）一文，把注意力的焦点从下游转移到了中游，从产品转移到了核心竞争力。两位作者论述说，真正有用的战略必须围绕能够明确形成下游产品–市场组合的核心竞争力而展开。
1702294102
1702294103
当我 1996 年第一次采访加里·哈默尔时，我惊讶地发现，过去 5 年间他没有发表一篇有关核心竞争力的演讲。他已经向下一个关注点转移了，并随后于 1996 年在《哈佛商业评论》上发表“革命性战略”（Strategy as Revolution）一文，2002 年出版了《领导企业变革》（Leading the Revolution）一书。在这些著作中，他清晰地阐述了自己的主要观点：引领企业革命性的变革需要一种与保持现有核心竞争力截然不同的能力。未来商业的成功需要能觉察到潜在的核心竞争力及机会。
1702294104
1702294105
虽然 20 世纪 90 年代的主流方式发掘出了当时最好的做法，哈默尔却认为需要上溯到战略的上游，战略的源头可能来自于捕获那些蛰伏于公司主流之外的创新思想，也可能需要顾客、合作伙伴以及一线员工全体参与进来，跨过组织界限， 拓展战略的范围。
1702294106
1702294107
在《竞争大未来》（Competing for the Future）一书中，哈默尔和普拉哈拉德把这种关注点向上游的转移比作孕育。“未来的竞争同孕育一样，需要经历三个阶段——受孕、妊娠和分娩。”他们写道，“竞争的最后一个阶段历来是战略研究与规划实践的焦点。一般来说， 大家认为竞争的前提是产品或服务概念明确，竞争维度界定清晰，产业边界已经稳定。然而，如果对市场前竞争（Pre-market competition）尚缺乏深入的理解，只把关注点放在市场竞争的最后阶段上，就如同在对受孕和妊娠没有任何了解的情况下设法搞清分娩过程一样毫无意义。”
1702294108
1702294109
他们认为，管理者们此时要关注的问题是，“我们在哪个阶段花了最多的时间和注意力：受孕、妊娠还是分娩？我们的经验是，大多数管理者把太多时间耗费在产房，等待诞生的奇迹……但是就像大家都知道的，如果没有 9 个月前的某些活动，诞生的奇迹就不可能出现。”
1702294110
1702294111
过去十年，管理创新历经了从高速增长到大规模市场动荡的巨大改变，并由此引发了对诸如适应性的能力和道德诚信的深度价值的高度重视。
1702294112
1702294113
哈默尔的《领导企业变革》一书频繁引用了安然公司的案例，为很多公司敲响了警钟。安然公司的兴衰证明，革命性战略和创新不能只局限于公司内部的价值观，而是应该基于与更大社会环境或整体系统的共有理念和真实联结上。普拉哈拉德在其于2005年出版的《穷人的商机》（The Fortune at the Bottom of the Pyramid: Eradicating Poverty Through Profits）一书中指出，这种与更大社会系统的联结可以作为一个切入点，使人们重新思考和创造出解决每天生活费不足2美元的30亿人口需求的战略方法。如果想要彻底地重新思考这一战略，真正解决当今的社会体系中众多人口的需求没有得到满足的问题，就必须具备从“空白画布”的角度展开行动的能力。就像图 4—4 中核心或内环所描绘的那样，当今社会的挑战要求管理者和领导者越来越多地站在“空白画布”前，感受并去实现正在生成的机遇。
1702294114
1702294115
我们来看看两个其他的例子。
1702294116
1702294117
║例 1：知识管理║
1702294118
1702294119
像艺术创造一样，管理的各个阶段需要不同类型的知识。例如，测量生产过程的结果时，管理者们通常需要运用显性知识。显性知识是能够用电子数据表格或电子邮件表述的知识。在知识管理的第一个阶段，人们主要依靠 IT 管理知识系统和数据库。但几年花费了数十亿美元之后，人们明确地认识到，IT 仅仅是知识管理的一部分而不是全部。甚至很多人说，IT 是其中最容易的一部分。管理者们很快认识到，挑战在于超越信息管理、进入知识管理。
1702294120
1702294121
在知识管理的第二阶段，人们主要关注过程改进，比如全面质量管理。在这里，管理者们需要已实体化的或隐性的知识，这部分知识人们都“耳熟能详”并且在日常行为中经常运用。
1702294122
1702294123
然而，当管理者们移入创新的上游区域，也就是进入了知识管理的第三个阶段时，他们发现，如同艺术家站在一幅空白的画布面前或米开朗基罗雕刻大卫一样，他们首先必须学会观察。
1702294124
1702294125
在图4—5 中，显性知识位于拱形之上，对应着管理之轮的外环（见图4—2），波浪线之下的是隐性或已实体化的知识，对应管理之轮的中环（见图 4—3），而最深处的自我超越性知识对应管理之轮的中心（见图 4—4）。
1702294126
1702294127
1702294128
1702294129
1702294130
强生公司的迈克尔·波瑟（Michael Burtha）描绘了知识管理从显性到隐性的运动过程，他认为真正的挑战在于创造出空间，便于各部门、职能和组织之间分享复杂的知识，以提高团队的绩效。按照这个观点，知识不是某一种“东西”，而是一种融入工作实践之中的、有生命力的实体。没有情境衬托的知识不是知识，只是信息。正如野中郁次郎（Ikujiro Nonaka）和竹内弘高（Hirotaka Takeuchi）在他们开创性的著作《创造知识的企业》（The Knowledge-Creating Company）一书中所说，真正的知识是“一种情境化的有机过程， 在个人、团队和组织所掌握的显性和隐性知识之间螺旋进化”。
1702294131
1702294132
自 20 世纪 90 年代以来，把知识视为有机过程的新定义被广泛接受。20世纪90年代晚期至21世纪早期又出现了更进一步的变革，涉及了深刻创新和变革的内在条件和源头。当今，人们迫切想知道如何使用适应力和灵活性来应对动荡和突发性变革，如何感知和把握正在生成的未来机会，如何同频至“尚未实体化”的知识的源头。这种最新的状态也体现在野中郁次郎等提出的实践智慧以及“场所”（place， 日语为Ba）的概念当中，后者指知识所创造的物理、社会和心智环境。野中认为，场所是“变动的场”，我称之为“尚未实体化的”或“自我超越的”知识。
1702294133
1702294134
很多人同意野中关于知识不能被管理的论断。为什么呢？因为它是一个生命过程，不是一具死尸。野中认为我们不应该管理和控制知识，而是需要创造有益的条件，让知识管理的三个方面自然涌现，这包括信息系统、知识创造过程和能够实现这一切的场所。
1702294135
1702294136
║例 2：制造流程║
1702294137
1702294138
在一次访谈中，《相关性的遗失：管理会计兴衰史》（Relevance Lost: The rise and Fall of Management Accounting）一书的合著者托马斯·约翰逊（H.ThomasJohnson），给我讲述了下面这个汽车制造如何从规模生产转移到精益生产的故事。
1702294139
1702294140
“第二次世界大战之后，福特和丰田联合考察亨利·福特设在胭脂河的工厂。该厂建立于第一次世界大战期间，并于 20 世纪 20 年代创造了 T 型车。这是大规模生产的经典车型，每个汽车制造商都十分熟悉。若想以同一种方式大规模地生产同一种颜色的同一款汽车，这款车型无疑是最佳选择。”
1702294141
1702294142
“但是，战后最大的问题是，如何制造多款汽车而不必为每个款型建立一个单独的工厂。福特汽车公司想出了一个方案，在规模生产上添加一些要素，然后以尽可能高的生产率保持运转，这就意味着能够最大限度降低成本……”
1702294143
1702294144
“然而这产生了明显的问题：在类似福特的这种流水线上无法进行多样化生产，因为想在同一条生产线上制造两个不同的品种，你就不得不停下来对某处进行某些调整。于是他们又提出另外一种方案来拆分（decouple）生产线：打破福特的流水线，把喷漆车间建在一个地方，冲压设备设在另一个地方，焊接和铆接厂在其他地方……”