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然而，当管理者们移入创新的上游区域，也就是进入了知识管理的第三个阶段时，他们发现，如同艺术家站在一幅空白的画布面前或米开朗基罗雕刻大卫一样，他们首先必须学会观察。
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在图4—5 中，显性知识位于拱形之上，对应着管理之轮的外环（见图4—2），波浪线之下的是隐性或已实体化的知识，对应管理之轮的中环（见图 4—3），而最深处的自我超越性知识对应管理之轮的中心（见图 4—4）。
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强生公司的迈克尔·波瑟（Michael Burtha）描绘了知识管理从显性到隐性的运动过程，他认为真正的挑战在于创造出空间，便于各部门、职能和组织之间分享复杂的知识，以提高团队的绩效。按照这个观点，知识不是某一种“东西”，而是一种融入工作实践之中的、有生命力的实体。没有情境衬托的知识不是知识，只是信息。正如野中郁次郎（Ikujiro Nonaka）和竹内弘高（Hirotaka Takeuchi）在他们开创性的著作《创造知识的企业》（The Knowledge-Creating Company）一书中所说，真正的知识是“一种情境化的有机过程， 在个人、团队和组织所掌握的显性和隐性知识之间螺旋进化”。
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自 20 世纪 90 年代以来，把知识视为有机过程的新定义被广泛接受。20世纪90年代晚期至21世纪早期又出现了更进一步的变革，涉及了深刻创新和变革的内在条件和源头。当今，人们迫切想知道如何使用适应力和灵活性来应对动荡和突发性变革，如何感知和把握正在生成的未来机会，如何同频至“尚未实体化”的知识的源头。这种最新的状态也体现在野中郁次郎等提出的实践智慧以及“场所”（place， 日语为Ba）的概念当中，后者指知识所创造的物理、社会和心智环境。野中认为，场所是“变动的场”，我称之为“尚未实体化的”或“自我超越的”知识。
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很多人同意野中关于知识不能被管理的论断。为什么呢？因为它是一个生命过程，不是一具死尸。野中认为我们不应该管理和控制知识，而是需要创造有益的条件，让知识管理的三个方面自然涌现，这包括信息系统、知识创造过程和能够实现这一切的场所。
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║例 2：制造流程║
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在一次访谈中，《相关性的遗失：管理会计兴衰史》（Relevance Lost: The rise and Fall of Management Accounting）一书的合著者托马斯·约翰逊（H.ThomasJohnson），给我讲述了下面这个汽车制造如何从规模生产转移到精益生产的故事。
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“第二次世界大战之后，福特和丰田联合考察亨利·福特设在胭脂河的工厂。该厂建立于第一次世界大战期间，并于 20 世纪 20 年代创造了 T 型车。这是大规模生产的经典车型，每个汽车制造商都十分熟悉。若想以同一种方式大规模地生产同一种颜色的同一款汽车，这款车型无疑是最佳选择。”
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“但是，战后最大的问题是，如何制造多款汽车而不必为每个款型建立一个单独的工厂。福特汽车公司想出了一个方案，在规模生产上添加一些要素，然后以尽可能高的生产率保持运转，这就意味着能够最大限度降低成本……”
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“然而这产生了明显的问题：在类似福特的这种流水线上无法进行多样化生产，因为想在同一条生产线上制造两个不同的品种，你就不得不停下来对某处进行某些调整。于是他们又提出另外一种方案来拆分（decouple）生产线：打破福特的流水线，把喷漆车间建在一个地方，冲压设备设在另一个地方，焊接和铆接厂在其他地方……”
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总之，规模经济的思想发源于福特、通用以及其他美国制造公司。相比之下，制造业的下一个阶段“精益生产”的确立，始于对现实的不同观察方式——实际上，是看待福特胭脂河工厂的不同方式。按约翰逊所说，在看到胭脂河工厂时，丰田的工程师意识到连续的流水线使工厂降低了成本。由于第二次世界大战后日本没有留下什么工厂，等他们回国之后，决定在一个工厂的一条连续流水线上完成所有的生产。
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“20 世纪 70 年代，”托马斯·约翰逊继续道，“当我们开始明白正在发生的一切时，日本工厂的转换率已经降到了我们难以想象的地步。例如，我们的冲压工序转换需要8 个小时，而日本人只需要 20~30 分钟。到了 20 世纪 80 年代早期，这一时间又降到了 6~10 分钟。做到这点后，他们就能建立所谓的混合模型流水线了。现在你能看到一批红色的车从生产线上下来，后面又紧跟着一批蓝色的车。随便哪天，无论顾客要求的是什么样的混合模型都能提供。他们实现了巨大的低成本、多样性，因为他们拥有能够一次完成一个订单的系统。这背后是一个完全不同的生产理念。”
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在麻省理工学院的一次研究中，在这种制造背后的工艺原理被称为“精益生产”（Lean Production）之后，丰田生产系统的惊世成功广为人知。在把制造过程重新设计为同步的、单一的流水线的同时，该系统还减少了资本和劳动力的使用（见图 4—6）。
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当西方汽车产业正忙于从规模生产（第一阶段）转向精益生产（第二阶段）的时候，丰田汽车公司已经开始向第三阶段生产系统转移了。精益生产的不足之处在于，缺乏跨项目和跨平台的协同和整合。相比之下，被麻省理工学院的迈克尔·库斯玛诺（Michael A.Cusumano）和延岗健太郎（Kentaro Nobeoka）称为“多项目管理”（multiproject management）的新系统，能够将不同项目及平台的工程投入同时联结和协调起来。按照丰田提供的数据，新系统使项目开发成本平均降低了 30%，原型测试数量降低了 40%。这有赖于组件共享的大幅增加，以及工程和测试部门间深入细致的沟通和协调，为促进跨项目、跨平台的同步创新而创建沟通设施。
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因此，制造已经从纵向一体化（第一阶段）转至更加横向一体化的供应链管理（第二阶段），并正在向聚焦于创新和优化整个系统的网状“价值排列”（第三阶段）转移。供应链阶段意味着价值创造是随着材料从供应商到顾客的线性流动，与之相反，网状价值格局不仅把顾客看作是终端的产品接收者，还将其视为经济价值的主动共同创造者。
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例如，当梅赛德斯–奔驰的顾客从德国取回新车时，他们不仅拿到了新车，还可以参观工厂的内部，允许他们成为汽车制造过程真正的见证者和参与者。
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U型理论：感知正在生成的未来（全新升级版） [:1702293115]
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发自源头的领导力
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管理是“把事情办妥”，而领导则是创造和培育事情发生的大环境——肥沃的共同基础和土壤。
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起初，领导者采取的是指导型方法：命令和控制。他们设定清晰的日程和目标，以动员和指导整个公司。虽然没有人说这种领导类型已经过时了，但是有一点却越来越清楚：在复杂、动荡和不稳定的工作环境中，取得成功需要的不止这些。当最重要的目的、目标、问题和机会事先都无法预知，只能随时间而逐步生成时，你怎么“命令”和“控制”呢？
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为此，很多组织转向了更加关注本土与过程、鼓励参与和学习的领导方式。例如，汤姆·彼得斯（Tom Peters）和罗伯特·沃特曼（Robert Waterman）使“走动管理”的原则得到普及。在第二个阶段，领导必须学会在设定目标和方向与提高整个组织人员的参与程度之间取得平衡。
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我们现在处在第三个阶段，关注的是管理之轮的内环（见图4—4），需要创造内在条件激励个人和集体从一个“不同的地方”开始行动。就像盛世长城广告公司（Saatchi & Saatchi）的凯文·罗伯特（Kevin Robert）提出的，“我们已经从管理转向了领导力，现在又要超越领导力转入启发激励。在 21 世纪，组织必须通过创造内在条件、释放员工的力量来获得最高绩效。换句话说就是，不是领导或管理他们，而是共同启发激励他们。”
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