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吉姆·柯林斯（Jim Collins）决定研究高绩效公司。他和他的团队从 1965—1995 这 30 年间，名列《财富》杂志“世界 500 强”排行榜的 1 400 多家公司中，选出了 11 家。每一家公司的情况都是在此期间的前 15 年里表现平庸，在经历了蜕变以后其业绩至少超出了市场水平的 3 倍，并且把这种业绩水平至少保持了 15 年。柯林斯将这些公司与相似行业、相似规模的公司相比，识别出了一个重要的影响因素——领导力。然而，这种领导力是一个混合了谦逊的个性和强烈的专业意志的矛盾体。柯林斯将其命名为“第 5 级领导力”，其特点包括善于观察现实，“在定位公司何处能够领先世界时，现实得毫不留情”；同时，他们又是毫无自我的，“不谋小我的私利，一心为了公司的卓越——经常牺牲自我收益来换取公司的收益”；最后，他们必须愿意承担不良结果的责任，并且愿意把成就归功于他人。
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表现出谦逊和无私是集体场域向着更高层次前进的前提条件。自从网络泡沫破灭之后，自我膨胀的 CEO 们和他们的公司一起像柏林墙一样倒塌了。每个人似乎都同意我们现在迫切需要一种不同的、更富有责任感的领导力，不仅商界如此，在公共部门和市政领域也是如此。我们都知道某些个人、团队甚至组织在某一段特定时间里，可以带着高质量的、被加州大学伯克利分校的埃莉诺·罗施（Eleanor Rosch） 称为“原知”（primary knowing）来运行。然而对于如何使跨界系统也能够在这种状态运行，我们却知之甚少，更难以谈及如何长时间维持这种运行了。
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其实，管理者们侧重点的转变反映了经济环境的大变迁。我们已经从产品导向型经济转向服务导向型经济，现在正转向经验、知识和创新导向型经济（见表 4—1）。
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正如你从表4—1中看到的，今天的大多数组织并非单一结构而是有三重领域，每一重领域都按照不同的原则运行。在生产领域，主要原则是规模经济；在用户界面领域，主要原则是范围经济；而对创新领域而言，主要原则是“同在经济”，即感知和塑造正在生成的未来可能性的能力。为了准确地观察这些模式，我们必须超越单一的组织，着眼于所有公司共同演化的大经济环境。虽然表 4—1中的每一列都描述了这个大型经济环境改变中的一个维度，但是依然给我们留下了可以追踪的足迹，来确定大的经济环境的走向。
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随着价值创造的侧重点从制造标准化产品转向定制化服务以及创造个性化体验，公司和顾客的关系也已经从“推型”（产品导向型）演化成“拉型”（服务导向型），再过渡到“同在型”（共同创造型）。不幸的是，我曾经目睹很多组织努力设法把它们的工作从一个领域（例如，推型市场营销）迁入另一个领域（体验导向型的共同创造），结果却没有成功。
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不同的关系模型（推、拉或同在）需要不同的管理思维模式和关系能力，因为它们建立在不同的世界观之上。例如，推型关系建立在传统的世界观上，假设事物仅存在于我们之外，和我们互相独立，不为我们的思想或行为所影响。相比之下，在以顾客为导向、拉型的组织里，世界观依然是外向的，但更加注重顾客、多重利益相关者的对话和社会复杂性。
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随着公司进化到下一阶段，管理者们越来越需要开发基于“同在”的关系技能。为了应对突发性利益相关者局面，他们必须能够开启创造力的内在源头，并按照“管理之轮”的中心展开行动——不仅是在个人层面上，而是作为更大组织场域的一部分。他们必须学习应对新兴复杂性。
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机构的盲点
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组织经常看不到以出乎预料的机会和突发性变革为特征的新兴复杂性。我们——全球范围内的管理实践者、咨询师和研究学者，正携起手来致力于发现应对这个挑战的可靠方法。我们已经学会了如何分析互相依存的问题来应对动态性发展，以及从相互冲突的利益相关者视角处理社会复杂性。然而我们还没有可靠的解决方法来应对新兴复杂性的挑战。我们或许能够辨识出当今机构内的三种复杂性，但应对的方式却依然不够得当。
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集权化和纵向一体化的大型机构最初的应对方式都是通过分权和重组，把机构变为更加小型的、更加具有针对性的、更加具有灵活的若干单位，然后再按照不同的价值创造流进行水平重组。但是，分权导致了下一个挑战：如何重新进行全面整合？当整体的本质持续发生变化时，采取什么样的方式才能将不同的部门联合成一个组织整体呢？当你意识到，你已经将对于组织未来至关重要的核心竞争力外包出去了之后，又该怎么做呢？
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全世界各个领域的机构都在努力找出应对这些挑战的方案。一些机构致力于职能的再集权，一些机构尝试更多的网络化整合，另外一些则把筹码放在传统的矩阵制组织结构上。但是，潜在的问题并不是组织结构，而是我们如何在大的生态系统中，最有效地区分和重新整合价值创造的三个领域。这个生态系统不仅包含规模经济和范围经济，还包括自然流现型经济。
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因此，组织要想成功，必须开发和利用适用于每个领域的、不同类型的关系原则（推型、拉型和同在型）。
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机构的盲点同时包括领导力和结构两个方面。我们必须面对严峻的现实：作为领导者和管理者，我们还没有方法分析和处理新兴复杂性中浮现的关键性挑战。我们也不知道，当脚下的土地逐渐消蚀并流失时，站在“空白画布”面前，为了进行有效的领导，我们应该做些什么。
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从结构观点来看，盲点涉及一个事实，即大多数机构发展的关键问题在组织层面无法得到解决。今天的组织往往过于庞大，以至于无法处理可以在本地得到更有效解决的小问题；或者过于微小，以至于不能恰当地解决必须在价值创造的大生态系统中考虑的大问题。
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出现这种情况意味着缺失了“跨界的场所”，在这样的场所里，我们能够在所有关键的利益相关者中进行建设性的对话，包括供应链成员、顾客、社区、投资商、创新者以及现有系统中那些边缘化和没有发言权的利益相关者。这就是当今机构的盲点。如果要聚集和共同创造我们的未来，我们必须为任何给定的生态系统中所有关键的个体创造空间。就像我在整个场域漫步过程中所描述的那样，现在是时候从正在生成的未来开始领导了。
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U型理论：感知正在生成的未来（全新升级版）
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新世界的创世
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在第 4 章结尾，我们得出这样的结论，由于机构的盲点同时涵盖了领导力和组织结构，导致我们面临着一系列新的挑战：如何让所有关键利益相关者进行建设性的对话？如何集合所有的关键参与者共同创造我们的未来？为了让读者更好地理解这一点，我们首先来关注一些主要的社会变迁，因为它们如此重要，我将其称为“新世界的创世”。
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1989 年，柏林墙倒塌，接着是中欧、东欧社会主义国家和苏联的解体，很多人感觉世界正在进入新的时代。当时的捷克总统瓦茨拉夫·哈维尔， 也是一位知名剧作家，在费城的一次演讲中将这种预见描绘得十分传神，无人能出其右。他说：“好像一些东西在崩溃，在腐朽，在耗尽自己；同时，另外一些东西，虽然尚不明晰，却正在从废墟中诞生。”
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我们的任务是发现从废墟中崛起的是什么。目前我们正处在三重转换之间，这些转换将重新界定全球系统的协调合作。它们是：