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哲学家保罗·瓦茨拉维克（Paul Watzlawick）对这种过程给出了一个极好的例子。
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一个人想把照片挂起来。他有钉子，但没有锤子。他知道邻居有锤子，所以就想去借来一用。但他脑海里马上闪出一个疑问：“要是邻居不借给我怎么办？昨天我向他问候时，他连头都没有点一下。也许是他有急事，但也有可能是他不喜欢我而假装正忙着。他为什么不喜欢我呢？我对他一直很好。他很明显是对我有误会。如果有人找我借工具，我当然借给他。那他为什么不想把锤子借给我呢？一个人怎能拒绝如此简单的要求呢？像他这样的人真是可恶。他甚至可能还觉得因为他有一把锤子，我就事事都得求他。我要好好教训他一顿。”
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于是，我们的主人公就冲到邻居门前按响了门铃。
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邻居打开了门，但还没来得及开口说“早上好”，我们的主人公就喊道：“留着你该死的锤子吧，呆子！”
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全球健康公司
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组织或系统都习惯性地下载过去的模式。来看一下全球健康公司（化名）的例子，该公司是业内规模最大、最成功的企业之一。20世纪90年代，该公司的欧洲分部引进一个新产品后经历了一次重创。公司招募了一支庞大的队伍来推动新产品的销售，结果却发现投入的力量越大效果反而越差。最后，电视节目曝光了这个产品的副作用。调查人员要求和公司管理者对话，却遭到拒绝。一年后，一位一直使用该产品的消费者死亡。
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现在回想起来，很明显当时一直有迹象表明该产品有副作用，以及产品需要专门的营销方式。问题是：为什么管理者没有看到并认识到这些早期的警示信号呢？
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║公司病毒的制造║
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问题的答案和公司的文化及历史紧密相关。在《组织文化与领导力》（Organizational Culture and Leadership）[9]一书中，沙因描述了两个原则，对于了解公司错在哪里至关重要：第一，在理解公司的文化上，创始人的角色总是非常关键的；第二，组织的文化基于与过去的成功经验紧密相连的设想。接下来我们借全球健康公司的例子看看这两项原则。
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║4位CEO║
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CEO一世：20世纪60年代
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“全球健康公司的第一位CEO于20世纪60年代来到公司，”一位当时还在公司任职的高级经理说，“他的首要任务就是销售。他的管理理念很固执，管理风格也很专制。他打造了一支销售队伍，并且坚持说我们的国家是个特别的地方——在这里，你不能使用与别处相同的销售方式。”
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这种独断专制的作风在公司总部的研发人员身上也可见一斑。全球健康公司的一位员工说：“他禁止任何人和监管当局谈论产品的副作用，认为即使存在什么问题，也绝不可能来自产品本身。”
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CEO二世：20世纪80年代
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20世纪80年代，第二位CEO代替了创立公司的CEO。他把公司总部迁到一个大城市。“他是一个毁灭性的领导，”另一位公司经理回忆道，“如果有人不认同他，他就直接把这人开除。如果你说了一些不应该说的关于公司的事情，也会被炒鱿鱼——你的工作就是保护公司。”第一位CEO尽管独裁，但如果你不同意他的观点，你毕竟还可以把你的想法说出来。而这位CEO却一意孤行，不能容忍不同意见。
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CEO三世：20世纪90年代早期
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第二位CEO干了三年之后，第三位CEO于20世纪90年代初走马上任了。像前两位CEO一样，他也很独裁，但是他带来了不同的风格。“他会走来走去和人们聊天，这种做法效果很好，尤其是和他的两位前任相比。他虽然专权，但跟员工比较亲近，因此人们接受起来也容易点。”
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一位研发部门的高级经理回忆道：“后来，他变得野心勃勃。他增加了公司员工的数量，特别是销售人员，其中大部分人都在为这个新产品的上市做准备。他的本意是好的，但操作起来却困难重重。”
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她继续说：“很快，随着公司的增长，他无法再把握好公司的脉搏。此时他非常依赖于几个人向他汇报公司的进展情况。前任研究主管是他非常信任的一个人，就像一个标准的全球健康公司的研究主管一样，报喜不报忧。”
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“这一时期的一个缺点是过分强调市场导向。市场部负责人只看销售数据。他相信多打电话就能提高销售额，而不考虑产品的高价和已经证明的副作用……”
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“他为了保持高价，不允许销售代表们相互交流，并且不允许医疗部和市场部交流。”
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“当产品的副作用已经到了无法忽视的地步时，他仍然不想和公司外部的那些持批评态度的人交谈。现在，我们认识到我们必须走出公司，和顾客合作，并积极处理副作用等问题。但CEO三世骨子里还是在说，‘嘘！别这么大声，安静！不要向顾客和报纸透露这么多信息’。”
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CEO四世：20世纪90年代中期
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这位高级经理回忆道：“从一开始，CEO四世就花费很大力气向每个人解释他想采取的措施。我们第一次碰到开放的政策，而不是之前一直持续的那种封闭式会议。”
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