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“他为了保持高价，不允许销售代表们相互交流，并且不允许医疗部和市场部交流。”
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“当产品的副作用已经到了无法忽视的地步时，他仍然不想和公司外部的那些持批评态度的人交谈。现在，我们认识到我们必须走出公司，和顾客合作，并积极处理副作用等问题。但CEO三世骨子里还是在说，‘嘘！别这么大声，安静！不要向顾客和报纸透露这么多信息’。”
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CEO四世：20世纪90年代中期
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这位高级经理回忆道：“从一开始，CEO四世就花费很大力气向每个人解释他想采取的措施。我们第一次碰到开放的政策，而不是之前一直持续的那种封闭式会议。”
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前些年公司管理层的所作所为已经建立起了一种掩盖问题、不分享信息的文化，关起门来开会等行为模式。一位经理回忆道：“信息代表权力，这里早已人人明哲保身。公司里几乎形成了一套暗语。”
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因此，CEO四世的新开放政策遭到了质疑。“人们并不愿意互相谈论负面的信息，他们还是觉得自己会被解雇。”
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CEO四世采取了诸多措施，其中之一是聘请了一个全球咨询公司来“重新设计”组织。咨询公司得出的结果都在意料之中，公司要解决的主要问题是沟通和顾客满意度——更好地与顾客、专家、公众及所有的外部利益相关者进行合作。但是随后，由于要进行一次重大的兼并，该项目就终止了，那些提出的变革措施没有进入实施阶段。这恰恰是很多人从一开始就预料到的。所有关于改革的设想最后都变为空谈，没有人真正实施。另一位经理回忆道，“公司里有太多‘言行不一’或者做事‘虎头蛇尾’的反面例子。我们曾经尝试过再设计、过程改进和团队建设。我们做了很多分析，但从来没有实施过。在很多项目中，大家努力工作，有时努力了一年或者更长时间，但是却没有任何结果。”
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这种模式的不断重复演变成了玩世不恭。“人们必须看到结果。但是，如果管理层不改变思维和行为方式，你就不要期望人们的想法会发生变化。我们开了很多会议，努力工作、得出了很多结果。但这些结果就像被扔进了垃圾桶，因为没有人会实施它们。”
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概括地讲，另一位高级研发经理说：“人们根本不信任管理层，而且外部认为公司臃肿且毫无特色。”她继续说：“（全球健康）公司在受一种病毒之扰——悲哀地说，这是公司历史的遗留问题。即使是新人也会很快感染上这种病毒，真丢人。管理者们需要认识到现在的局面还是很糟糕。”
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组织学习和变革的4重障碍
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全球健康公司的例子说明，一个成功的组织因延续过去的下载模式而陷入困境。即最初在某种特殊业务环境下可能起作用的管理行为，很快就会发展成一个生命体，并演变为整个组织的习惯。这会导致无效行为不断被复制和下载，日益加剧，就像有机体中的病毒。开始这种管理行为碰巧有用，于是被下载下来，并在整个组织文化中传播，感染了组织的成员，使他们丧失了学习能力，因而不能看到和处理组织正在面对的现实。有4重障碍有利于病毒的生存，同时使系统禁锢在下载的模式当中：
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◎ 没有认识到你所看到的（割裂了感知和思考）；
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◎ 没有说出你所想的（割裂了思考和谈话）；
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◎ 没有做到你所说的（割裂了谈话和行动）；
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◎ 没有看到你所做的（割裂了感知和行动）。
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║障碍 1：没有认识到你所看到的║
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第一位CEO的行为最终导致了学习障碍。“他的管理理念很固执，管理风格也很专制。”和绝大多数创业者及开拓者一样，CEO一世相信自己的想法（他所相信的）胜于相信这个世界呈现给他的数据（他所看到的）。所有开拓者都首先基于自己的愿景行动，而不考虑当前的现实。但是，如果此类行为随着时间的推移不能得到转换，任何成功的机会都会因为重复下载行为模式而被隔绝在外。这很快就会变成公司前进的绊脚石。因此，第一重障碍的结果是不能认识到你所看到的。在全球健康公司的例子中，高管们没有看到药物的副作用。
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║障碍 2：没有说出你所想的║
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CEO二世的行为引起了第二种学习障碍：没有说出你所想的。“如果人们不同意他的做法，他就直接把这些人开除。如果你说了一些关于公司的、不应该说的事情，也会被炒鱿鱼。”这种管理行为迫使人们培养了公司病毒的第二种成分。为了在这位总裁手下生存，其他管理人员也不得不学会不要说出你的想法。任何违背这一规则的人都会被炒鱿鱼，即从公司文化的“基因库”里被清除掉。确保生存的唯一行为就是对你想到的保持沉默，也就是说，只能进行符合公司思路的对话。公司病毒的这一成分妨碍了公司吸取经验教训，使公司重蹈覆辙。
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║障碍 3：没有做到你所说的║
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CEO四世极力想改变建立在前两种病毒成分之上的文化，但他没有履行自己的诺言，缺乏行动力，也只能以失败而告终。很多关于重组和变革的谈话都只是空谈，而没有转化为行动。那些相信领导会言出必行的人们，发现自己不过是在浪费时间，最后失望至极。另一方面，那些认为所有变革都只不过是空谈的人们却越过越好，因为他们没有把时间浪费在那些最后不了了之的宏大项目中。
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║障碍 4：没有看到你所做的║
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第4重障碍是没有看到你所做的。也就是说，所有CEO都处在盲点之中，没有看到他们的行为已经导致了4重学习障碍。
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全球健康公司的故事表明，下载模式在组织文化里已经根深蒂固，是引发重演旧有模式的强大力量。很多人认为这种力量是无法撼动的。
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