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我了解到，她们最初的计划是为正经历职业生涯或个人生活转变的女性朋友建立一个项目。但是第一次聚会后，她们放弃了帮助他人的高尚目标。无论多么努力地为其他领导者创造这项活动，她们还是不断被拉回到自己的生活。虽然每个人都致力于服务他人，但她们认识到，自己当时的疗愈需求超出了她们为别人服务的目标。于是，她们决定先探求一下，从自己的内心深处和这个圈子的场域来联结能得到什么样的结果。
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后来，7人圈真的为未来领导者制定了若干项目，让大家分享她们的经验。与此同时，她们的职业生涯也日臻成熟。她们的满足感不再来自于促成英雄式的组织变革；她们发现，把自己在工作中学到的对领导力的敏锐感受和方向感传递给下一代女性们，助她们实现打造健康和谐世界的梦想，更能令她们感到满足。
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║通过深潜体验来使容器充满能量║
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我与这个小组最初10~15分钟的访谈内容充分阐明了前面讨论过的基本原则。我的第一个问题是这样的：“当你们小组开始工作时，最先做的是什么？”
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“我们总是先一起重新决定如何开始，”芭芭拉说，“这并不是说，我们每次都按照同样的步骤。没有具体的第一步，但我们最关注的是创造一个充满能量的容器以使我们能在其中工作。”“例如，来看看这次访谈开始时我们做了些什么，”葛莱妮弗解释道，“我们点燃蜡烛，敲响铜磬，一同进入静默。”她进一步解释说，在静默中，她们可能进行着不同的内心活动。一些人倾听内在的声音，另外一些人则在倾听静默。“我们的做法是想一同充分地融入场域中，然后进入深层次的分享，给彼此充足的时间讲述我们生活中发生的事情。通过这种方式，我们的空间聚积的能量越来越多。”听到这些开放性的言辞，我认识到她们所描述的“使容器充满能量”的方式和人们开会时通常采用的方法非常不同。一般来说，会议开始都是领导讲话，或遵循一定的议事日程进行。相比之下，这个小组开始的方式却是以共享体验来激活“心灵”。
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║开启心灵的智慧║
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“我们圈子有一个练习，就是现场集思广益、设计方法，帮助一个我们的成员解决自己正在苦恼的事情或世界上发生的我们关注的问题。”贝丝首先发言：“这个小组为我设计的一个特别过程，是让大家表演出我的不同性格特点，以便我能后退一步，发现一部分并不熟悉的自我。其中，我发现了我的‘内在智慧形象’。”
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“它的存在感那么强、那么真实，好像一直藏在我身体里面，像我身体里的一个宝藏一样，洞察力和认知力都源于其中。小组聚会开启了这个场所，我站在那里，那里是我一切的发源地……由于集体的力量，我能够在自己身上发现这个场所。从那时开始，那里就是我每次寻找智慧都要光顾的地方。”
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“这个过程之后，我发现自己的决策更加明智了，视野也更加广阔。对我而言，这个故事说明我们的小组聚会产生了一种力量，延续至我的生活并时刻伴随着我。”
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我对贝丝说，当她谈到那个“内在的地方”时，她的双手指向了自己的心。而当她谈到了她“自己”，她依然把手指向了心。“你能描述一下这种感受的某些因素吗？”我问。“你怎么知道自己的行为是发源于通常的身份，还是发源于内心深处真实的地方呢？感觉有什么不同吗？”
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“当身处深层认知时，我的整个身心都放缓了，”她回答说，“我努力体会自己身体的感觉。我的呼吸变缓，整个世界都慢了下来，我也一样慢了下来。感知在我的内心深处。感觉那里像是一个深深的、敞开的、黑暗却又被照亮的地方，还能感觉到它很强壮、却又是流动性的，而且不同于我平时的行为发源地。”
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║保持这个容器║
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就好像帕西法尔的圣杯和骑士们的故事象征着集体存在感，7人圈打开了每个成员接近创造力和人生旅途深层源头的大门。为了共同创造这个支持空间，7人圈的成员有意识地设计和塑造了空间（物理环境）条件、时间（一年三四次）条件以及关系和意图条件。
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贝丝继续说：“我们有一个承诺，当大家不在一起时，也要保持一对一关系中场的纯净，我们努力做到这一点。我认为这种关系类似于婚姻，如果你真的想要保持一段良好的关系，就要用心去经营。很少有集体能够做出这样的承诺。”
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“我们虽然也对人的性格层面感兴趣，但那并非我们的终极目标，而是觉得发挥人的性格层面的作用是一个前提条件……此外还有其他层面的承诺作为实现集体场域的更大条件。”
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“如果没有人在前进的道路上干扰这种场，我们就会看到更多的可能性。而一旦跨越了那个界点，你会感受到一种丰富性——集体聆听的能力令人叹为观止，又是那么自然而成。”
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“很明显，你真正动手做，而不只是空谈，原因在于这样可以把能量带进来，效果远胜于只是几个聪明人谈来谈去。这样让一切及时解决，也是我们发起小组聚会的原因。”
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结束访谈时，我感恩自己能够被邀请进入她们神圣的空间。我认识到，我亲眼目睹的只是她们活动的一个缩影，这些女性会用她们非常专注的注意力，继续创造和发展她们的实践场域。她们告诉我，她们在不停地发现新思想，放下那些曾一度奏效但对新形式不再适用的方法。
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║促成转变║
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2001年4月，一家全球IT公司的多名有潜力的领导者，在旧金山进行了为期三天的研讨会。这是每位辅引师都很熟悉的情况。第一天，人们抱怨公司的文化是多么的糟糕及其如何扼杀了创新和学习。第二天，他们集体改变了方向：所有的参与者开始看到是他们自身引发了公司文化的特点。而在此之前，他们一直认为这些是“系统”强加给他们的。
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“我们对别人所做的，正是我们自己抱怨的、别人的所作所为。”一位东亚的参与者说，“因此，我们要做的是改变自己，而不是去抱怨系统的毛病。”我知道，如果第一天结束或者第二天开始时，这个自我反省的转折还没有发生，我就没有尽到自己作为辅引师的职责。促成这种转变不是多么深奥的修炼，而是管理者、咨询师和领导者最基本的工作。
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在这个案例中，促成转变的工具涵盖了7人圈共同学习的很多心得：建立情感活动（深潜体验）；深度聆听和对话（将注意力从自身转向他人）；了解团队集体行动的系统模式；组内讲述关于团队经历和个人转折点的故事以开启进入深层次的觉知（打开心灵）。
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║感知的过程║
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所有深度聚会的故事中都贯穿着相似的主线。
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一开始，人们深度潜入具体的体验：患者面谈中聆听关键的问题，7人圈聚会开始时聆听寂静开场，还有聆听公司员工讲述组织和个人的故事。
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