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“例如，有一次开研讨会时，我有一种感觉，一个声音在召唤我们形成一个宏大的设想。我拉住了一家大型跨国制造公司的CEO——其实我当时跟他并不熟悉，我对他说，‘在这里等着，我们谈谈。’我走来走去，又拉来了其他三个人：某基金的领导人、美国国家公园服务组织的高级执行官和一个非政府组织的活动家。我把他们带到那个CEO面前，拉过 5 张椅子，开始开会。现在被称作‘多重利益相关者合作项目’（Synergos Mutistakeholder Partnership Program）的设想，实际上就诞生在那一刻。”
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由这个小插曲可知，从未来开始行动要注意几个关键点：新事物的出现首先表现为一种感觉，然后是一种模糊的感悟，似乎自己正在被引向某处。与其说是一种“为什么”，倒不如说是一种“是什么”的感知。你受到感召去做某事，但说不清楚确切的原因。只有当你实际运用双手和心灵的智慧之后，你的大脑才开始明白为什么。
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如约瑟夫所做的那样——从未来开始行动，可能需要很多年：觉察到这种感觉，觉察受到感召，融入那个空间，从当下开始行动，使生成的新事物结晶，为新事物塑造原型，并将其变成现实。西蒙娜·安伯这样的社会变革家和企业变革家们声称，从受到感召到跨越这一界点从而开始他们发现和创造的旅程，通常要花费五六年，甚至七年的时间。但是，你也要做好迅速行动的准备，就像约瑟夫所做的那样。如果花了很长时间还没有结果，也不要因为这么多年只有想法没有行动而责备自己。只有一件事情是真正重要的，那就是你当下所做的事。其他所有的决策点（所有应该完成的和可能完成的）都已在我们身后，没有任何实际意义了。
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当基于过去的模式开始行动时，我们在事情发生之前就已经知道为什么了，这意味着，我们先用大脑来进行思考。大脑告诉我们遵循已经建立的规矩，这时，我们剩下的只有空虚和失落。
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类似的状况曾发生在施密特博士身上。1994年秋天，他参加了一个关于“本地医师医疗实践及其未来展望”的调查。调查表明，很多医师对工作的感觉都接近绝望，根本不抱什么变革的希望。60%被调查的医师由于工作压力大而有辞职意向；49%的医师说他们至少产生过一次自杀的想法。施密特博士自己也感到压力很大，事实上这还是一个患者告诉他的。那天，他读完了医师调查的结果，离开办公室跑到一个患者那里。那个患者说：“你压力太大了，恐怕没有足够的时间留给我。”回到家里，他更加沮丧，因为10岁的女儿对他说：“爸爸，我怎么总是见不到你呀？”
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也就是从那一刻，他开始和同事们讨论如何改变这一切。正如我们所看到的，早期的讨论生成了一个由医师、患者、保险公司、政府和其他官员组成的完整网络，并引发了重新设计该地区医疗保健急救系统的变革。
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║和整体对话║
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《快公司》杂志的联合创始人艾伦·韦伯（Alan Webber）讲述过一个类似的故事。为了探寻机会创办新杂志，他离开了《哈佛商业评论》编辑这一职位，探寻的结果就是《快公司》。他首先感受到了正在发生的真实意愿——即直觉或有关未来的灵感火花。按照他的说法，他将这种意愿与聆听“来自整体的反馈”结合起来。
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韦伯解释说：“整体实际上是一个非常有用的场所。也就是说，无论你得到了什么回应，你都明白它想以某种方式帮助你。”韦伯继续说：“如果你对自己的思想持开放的态度，整体就会帮助你，试图暗示你改进思想的方法。”
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“有些部分比较像探险，比如倾听所有的思想和建议，并尝试判断哪些是有益的、哪些是有害的。”韦伯解释道。他把这个过程称为“用诚实的耳朵聆听”。你必须保证所做事情的完整性，同时内心里要始终笃信你最初接收到的理念是真诚而美好的。“你用诚实的耳朵聆听，并始终如一地相信你内心深处的领悟和觉知。”
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这恰恰是施密特博士和他的同事们向各种利益团体宣讲他们的理念时所做的。他们接收并听取反馈，这些反馈帮助他们调整、改进并重申关于新卫生保健系统的设想。但是，对于那些希望保持现状的人们所提出的令人气馁的反馈，他们告诉自己别太在意。
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在共创“多重利益相关者合作项目”的过程中，约瑟夫·贾沃斯基做了同样的事情。他接收那些帮助改进其设想的反馈，并忽略其他所有反馈。这种接收和忽略几乎是同时发生的。
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║0.8原则：越早失败，越快学习║
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在思科系统网络技术有限公司有一个“0.8原则”，它说的是：不管你的项目周期多长，你都必须在3~4个月内提出第一版原型。这个原型不一定成功，不是1.0版，但“0.8”意味着你必须交出点什么，即使没有完成的东西也可以。其目的是引发大家的反馈，帮助你改进原型，让它进入下一个改良版本。
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就医疗保健团体的例子而言，最早的原型是那些会议，虽然没有产生什么重大的结果，但却引发了下一步的行动：给合作平台创造理念。在“多重利益相关者合作项目”的例子中，原型是早期展开的全球范围内的采访项目及随后进行的研讨会。该研讨会为未来的核心参与者提供了一个微观而具体的世界，帮助他们重新关注并界定项目的目的和方法。
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至于艾伦·韦伯和《快公司》，新杂志初始原型的产生使所有核心参与者都兴奋起来，全心投入，同时也使创立者的关注点——如何最好地改进杂志的方式和理念，更加澄清、明确。
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║战略性微系统：为正在生成的未来可能性铺平道路║
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所有原型都需要保护、支持、培育和帮助。根据生物学原理，我们知道，若新事物没有碰到友善的环境，免疫系统将会按照预先设计的功能将其扼杀。为什么？因为新事物与众不同，并且威胁到现状，它“不属于这里”。这就是胚胎需要子宫的缘故，每个新生事物都需要保护膜来形成适宜的保护环境，以支持其生根、发芽。
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同样，你不会每天都把农田里的作物拔出来检查它们的长势如何，相反，你需要浇灌它们，给它们时间。种子不喜欢被打扰，组织也一样。你并不希望经常受人盘问，你也不会让总裁在盛大的公开演讲中发布你的新设想。你想从某个安静的、不太招摇的小地方开始，你希望首先和有实际经验的从业人员着手于实际问题。
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医疗保健团体建立新合作平台（特别行动小组）的设想，就是在不引起公众注意的情况下开始实施的。一直在指导医疗网络项目的厄休拉·维尔斯蒂根说：“这个创意一开始完全是由小部分医师提出的，后来演变为一个跨机构平台，召集本地区关键的从业者。它形成了崭新的合作关系，我们现在都觉得这理所当然。”
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战略性微系统是一棵脆弱的生命之“苗”，可以将其通过设计或者嵌入 （embedded） 与基础设施结合起来。一般来讲，设计式原型应围绕着意欲实施创新的项目而展开。想一下新建的医疗保健急救中心，设计它的目的是引进和提供新型的服务。相比之下，嵌入式基础设施则存在于不断进行的实践活动中，并围绕其展开。我们请几名医师和患者就医疗保健系统这种新型的“嵌入式”关系举几个例子。他们推荐了一个非政府组织。这个非政府组织帮助病人整理档案，与医师交流，调整系统前进的方向。这是个关于涌现的创新如何在旧系统中孕育的绝佳例子，这里的旧系统是指“填写表格”。一个护士以自己的故事说明了这点：“今天上午，一位年长的女患者过来要求填写‘生前遗嘱’。我告诉她，我们不会轻易发放这种表格，因为它涉及一个影响深远的决定。女患者翻了翻白眼说，‘我只想签上我的名字，赶紧了事。’我告诉她，在这张表上签字需要严肃、认真的考虑。患者需要明白，如果在表格上写下‘当我康复无望时，不要用任何措施延长我的生命’，也许会被理解为‘我不需要任何的静脉滴注’，意味着你可能会十分痛苦地死于干渴。这种声明也可能意味着，在你临终前不对你实施人工喂食是合法的。”
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“这就是我通常会给患者举出的例子，一旦吸引了他们的注意力，他们就会认真考虑了。他们开始意识到自己要签署的文件有多重要。作为一名受过训练的护士，我曾经亲眼目睹很多患者在事先没有经历这样一个认真考虑的过程就离开了人世，我也是直到母亲过世时，才认识到医护人员手中拥有这样一份患者的‘生前遗嘱’意味着什么。我必须履行作为我母亲监护人的职责。她当时患了中风，靠呼吸机维持生命。我记得几名医师站在她床前。虽然她有意识，但是只能躺在那里，不记得任何事情。她像一个牙牙学语的孩子，不停地问同一个问题。开始时，神经科专家和高级医师站在她的床边，谈论她的病情，好像她只是一件物品。但是，我向他们出示了母亲的‘生前遗嘱’，他们从这份决定的字里行间感受到母亲的人格，从而不再像对待一件物品那样对待她了。虽然她还是不明白正在发生的一切，但是她事先对这种情况的深思熟虑赢得了医师们的尊敬。她的远见使他们有能力采取个人行动。突然间，我母亲变成了一个活生生的人，我也得到了巨大的尊重，医师们也大大地松了一口气。”
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在以上的例子中，即使是填写表格这种官僚式要求，也能变成一种嵌入式基础设施发展的工具。在这个例子中，基础设施的目的是开启大家对医患关系有着深远影响的思考。它把患者拉出“赶紧解决我的问题”这种行为模式，并引发了能够改善医患关系的反省过程。患者要对自己的生命和健康负责。其他医疗保健供应商发现，把慢性病患者和急症病人分时治疗，有利于关注病人的病情，并提供更多个性化的咨询和教育。
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成立于2004年6月的“可持续粮食实验室”也是跨机构原型的一个例子。该实验室是欧洲、北美和拉丁美洲的政府、企业、民间社会组织的合作结晶。经过研讨会的几轮学习和亚利桑那州的荒野务虚，这个团队成立了原型小组。他们利用 U型过程建立了7个原型，目的是进行创新，使食品系统在经济、环保和社会等方面更加具有可持续性。其中一个原型把拉丁美洲家庭农场的粮食生产与全球市场联系起来，把本地农场的高质量产品输送给学校、医院等地。另一个原型的重点则放在为市民、消费者和政策制定者重构粮食可持续性这一问题上。
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在塑造原型的过程中，实验室团队的规模扩大了两倍。来自好市多公司（Costco）的雪莉·弗莱斯（Sheri Flies）就是在原型阶段加入实验室的。她认为，提高现有粮食系统的可持续性需要考虑三个要素：“首先，消费者群体要有可观的、善意的市场需求。其次，应该实现整个供应链在经济、社会和生态方面的完全透明化。再次，应该让生产者和农民们多参与进来，你需要让他们与消费者形成个性化的联系。这样做会反过来加强人们对高质量产品和过程的善意需求。”
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