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这个网络系统尚处在早期阶段。有一点比较明显的体现是更大的系统依然面临不断的危机，以至于很多人觉得他们正在“设法修理一个垂死的系统。”一些人认为，与其维持这个庞大、垂死的医疗保健系统，还不如斩断根源，结束一切。但是另一方面，这些网络系统的改革方式也带来了明显的变化，有效地减少了法律官司，患者的投诉几乎降到了零，这和其他地区形成了强烈对比。医师们再也不必参加危机处理会议，而患者和医师间的关系也得到了改善。一位医师说：“我又重新发现了工作的乐趣。”
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医师和患者现在的运行方式也发生了变化。通过正式的机制和经验分享，他们各司其职，彼此互相照应。护理的合作机制，或者更广义地讲，整个地区的医师之间的沟通得到了改善。但是最微妙的变化可能在于自我如何与整个系统联结，以及个体能对该系统产生何种影响。虽然医师们还是超负荷工作，但他们感觉不那么封闭了，他们更加投入工作而且取得了更好的效果。
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我问施密特博士如何解释这些变化，他回答说：“一方面是共同成就事物的体验，这是力量的源泉；另一方面是观察你和你的同事所处的工作环境，这会改变你对大系统的看法。你学会了在整个地区的背景下体会工作的意义。能够看到宏大的整体以及将你的工作与之相连便获得了力量。通过更好地理解系统和整个地区如何运行，认识相关人员，你打开了接近成功的一扇门，事情开始变得更加容易了。”
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运行的场结构
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当我们从原型的场域移动到运行的场域时，关注的焦点也由塑造微系统转移到塑造和演化大的机构生态学。就像一个新生儿的降临标志着父母养育的开始，原型标志着启动共同创造，接下来需要做的是塑造一个环境，让新生命进入下一个发展阶段。
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一旦有机的原型得以诞生并通过了考核，就要考虑如何将其带入旅程的下一个层级，即如何使其与组织的基础设施相结合，使得该原型通过大的生态系统而不是单个机构的生态系统而得以不断演进。就小型团队或个人而言，这个基础设施可能是允许新事物形成和持续发展的一系列支撑空间、练习、同伴、过程或者节奏。
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伴随着U型过程从自然流现发展到结晶、建立原型，然后运行，最初出现在U型过程底部的新的集体场域，即与我们周围的源头相连的状态，得到了更加充分的展现。图14—1说明了这个展现过程，中心位置出现的新模式不断地联结、衍生并塑造出更大生态系统的其他方面。
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U型理论：感知正在生成的未来（全新升级版） [:1702293172]
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运行的原则
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图 14—2说明了如何将这种机构生态学加以概念化。图中的三个圆圈分别代表了三个不同的领域：商界、政府以及公民社会。注意最中心的重合部分。
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其实核心理念很简单：组织不是单一结构，而是多重结构。为了“呼吸”，它们必须嵌入到某个关系网中。在图14—2中，这个关系网包括供应链或者制造功能，包括交付功能或用户界面，还包括绩效系统的创新功能。每项功能都按照不同的经济规律在运转：规模经济、范围经济和自然流现经济。虽然其他领域的组织各有其特点，但总体原则是相同的。以全球非政府组织为例，首先，要有一个基本系统以帮助并赋权给该领域的受益人。其次，要建立一个完整的基础结构，以便把服务充分传送给这个领域。这不仅包括融资，还包括建立物流设施等。整个供应链也必须到位，并以合理的成本提供高效服务。最后，还要有创新系统，以应对不断变化的环境。
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图14—2有三个主轴，描绘出了当今组织和管理者所面临的主要问题和挑战。第一个主轴是横向的整合，代表了顾客或患者眼中价值创造的无缝流程。这个水平轴向通常被称作供求链。
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第二个主轴标志着纵向的整合，对应着学习、创新和变革。
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第三个主轴代表了绩效系统（内圆）和大的社会生态系统环境（三个外圆）之间的关系。
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应用这个整合的机构生态学框架，可以说明前面分享的医疗保健团体的故事。它表明，驱动这个故事发展变化的主要动力有三种：系统整合、创新以及系统与自我之间的转换。
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系统整合
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机构变革的第一个动力是对价值创造的核心过程，即临床和医药治疗方式，进行系统整合的必要性，如图14—2中显示的沿着水平方向进行的整合。
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在医患论坛的诊断团队和疾病管理中，这种整合表现为运用全面质量管理等方法和工具，把功能导向的绩效系统改变为跨职能管理的绩效系统。虽然此类型的变革在各领域和行业的大系统转型中非常普遍，但值得注意的是，这种重组的效果往往难以保证。例如，在德国医疗保健系统中引入诊断小组这个方法时，曾实施过一项固定费率补偿制度，目的是鼓励各医院让病人提早出院，以降低医疗成本，提高系统的“生产效率”。毫无疑问，患者住院的平均天数的确下降了。情况还算不错。只可惜，一些人开始抱怨系统的总成本一直在上升。
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“怎么会发生这种事呢？”我问医疗保健团队的弗洛里安·格林德勒博士（Florian Gründler）。
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“我给你举个例子。上周五，医院给我送来一个我前几天送去住院的病人。他好像并没有好转，反而更糟了。救护车把他送到我的诊室，我发现他心脏病发作了。经过紧急救护后，我又把他径直送回了医院。当然，这次他需要重新登记入院，因为上次我送他去医院时看的不是心脏病。看到了吧，系统就是这样运行的：虽然每个病例的平均住院时间降低了，但总体的住院时间和额外的健康问题及成本却增加了。”
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格林德勒博士的故事让我想起了其他很多变革案例，这些变革往往因没能充分理解社会复杂性问题而以失败告终。医疗系统要想成功地重新设计，不仅局限于对技术和医疗复杂性的理解，还必须要处理社会复杂性、不同的文化、利益和观点所带来的一系列问题。简单地把一个变革计划强加给医院工作人员是行不通的。
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