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图14—2有三个主轴，描绘出了当今组织和管理者所面临的主要问题和挑战。第一个主轴是横向的整合，代表了顾客或患者眼中价值创造的无缝流程。这个水平轴向通常被称作供求链。
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第二个主轴标志着纵向的整合，对应着学习、创新和变革。
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第三个主轴代表了绩效系统（内圆）和大的社会生态系统环境（三个外圆）之间的关系。
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应用这个整合的机构生态学框架，可以说明前面分享的医疗保健团体的故事。它表明，驱动这个故事发展变化的主要动力有三种：系统整合、创新以及系统与自我之间的转换。
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U型理论：感知正在生成的未来（全新升级版） [:1702293173]
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系统整合
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机构变革的第一个动力是对价值创造的核心过程，即临床和医药治疗方式，进行系统整合的必要性，如图14—2中显示的沿着水平方向进行的整合。
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在医患论坛的诊断团队和疾病管理中，这种整合表现为运用全面质量管理等方法和工具，把功能导向的绩效系统改变为跨职能管理的绩效系统。虽然此类型的变革在各领域和行业的大系统转型中非常普遍，但值得注意的是，这种重组的效果往往难以保证。例如，在德国医疗保健系统中引入诊断小组这个方法时，曾实施过一项固定费率补偿制度，目的是鼓励各医院让病人提早出院，以降低医疗成本，提高系统的“生产效率”。毫无疑问，患者住院的平均天数的确下降了。情况还算不错。只可惜，一些人开始抱怨系统的总成本一直在上升。
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“怎么会发生这种事呢？”我问医疗保健团队的弗洛里安·格林德勒博士（Florian Gründler）。
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“我给你举个例子。上周五，医院给我送来一个我前几天送去住院的病人。他好像并没有好转，反而更糟了。救护车把他送到我的诊室，我发现他心脏病发作了。经过紧急救护后，我又把他径直送回了医院。当然，这次他需要重新登记入院，因为上次我送他去医院时看的不是心脏病。看到了吧，系统就是这样运行的：虽然每个病例的平均住院时间降低了，但总体的住院时间和额外的健康问题及成本却增加了。”
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格林德勒博士的故事让我想起了其他很多变革案例，这些变革往往因没能充分理解社会复杂性问题而以失败告终。医疗系统要想成功地重新设计，不仅局限于对技术和医疗复杂性的理解，还必须要处理社会复杂性、不同的文化、利益和观点所带来的一系列问题。简单地把一个变革计划强加给医院工作人员是行不通的。
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U型理论：感知正在生成的未来（全新升级版） [:1702293174]
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创新生态系统
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变革的第二个动力是持续增长的创新压力，即以同样的或更少的资源创造更多的价值。在图14—2中，它随着纵轴展开：通过持续的跨界学习与创新，促进生产绩效系统的改进。新建立的医疗保健急救控制中心可以作为这种创新型基础设施的一个例子。该中心营造了一个 “位于当地的脉搏上”的空间，而且医师也注意到这个空间“促成了医师、急救人员、消防员及其他人员的一系列重要学习过程”。
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这类变革的动力不是对临床治疗方式的理论优化，而主要是基于从业人员平时对真实病例、患者以及其他问题的实时处理经验。
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但是，这种变革方式仍然存在一定的局限性。它或多或少还是受到现有体系的约束，即医疗保健系统的主要目的是处理疾病的症状，而不是从源头上强化健康。这就涉及了第三个动力。
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U型理论：感知正在生成的未来（全新升级版） [:1702293175]
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进化生态系统的场域转变
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第三个动力尚处在初级阶段，是系统和自我之间关系的微妙转变。就像施密特博士提到的：“当你看到你及同事工作的环境后，你将会改变自己对大系统的看法。你学会了在整个地区的环境下看待工作的意义。能看到整个大系统并了解自己的工作与之有何种关系，这就是力量……最后，你打开了接近成功的一扇门，事情开始变得更容易了。”
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我们如何才能弄清楚这些场域转变的微妙含义呢？还是要再次通过U型过程。
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参考医师与患者之间关系的四个层次，可以把这些场域的转变看作是调频至第四层级关系的方法。在这些当下的瞬间发生并联结到正确的注意力和意图的时候，就能够在场域中形成一股积极的力量，对系统中的其他参与者产生切实的影响。正如德国的一位高级经理人所观察到的：“这个小组持续释放出来的承诺和意愿质量很高，改变了（大）系统中决策制定者的意识。”
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U型理论：感知正在生成的未来（全新升级版） [:1702293176]
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现代医疗保健系统的进化观
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参考图14—2中所描绘的三个核心维度动态，我们发现该医疗保健系统的进化过程可以区分为4个不同的发展阶段（见表14—1）。
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在第一列中，“体制保健”描述了德国传统的医疗保健系统。该系统由奥托·冯·俾斯麦在19世纪末创立，是为对抗当时正在兴起的德国社会党而进行的变革。该系统采用垂直的层级结构，是目前三重核心变革维度的前身。几乎所有人都同意必须对其进行变革，由于很多原因，例如人口结构（老龄化）和政治问题（与东德重新统一）等，都使其成本变得过于高昂。在美国，医疗保健系统很大程度上已经演进到下一阶段：管理保健。
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a. 这里指的是不同类型的功能、技术和医学知识的整合。