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假如黑暗空间或破坏性的循环是无效的，是每个人都不想要的，那么为什么世界还牢牢地被其掌控呢？这是现在最困扰我们的问题之一。我们之后再来讨论这个问题。
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通过这些观察所引发的另一个问题当然就是：我们怎样从破坏性的空间移动到谈话的创造性U型空间中去？我们来看一些实际的问题。
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在组织中运用对话访谈
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对话访谈在许多不同的组织情境下都会有效。例如，在为一家全球领先的汽车公司新晋升的主管进行的领导力项目中，整个过程以开场对话开始。这个谈话（用电话进行）需要90~120分钟，谈话内容包括当前的问题和挑战，以及将这些受访者带到当前的个人领导力的旅程。过去10年间，和我一起开发和打磨这个方法的厄休拉·维尔斯蒂根描述了她的一次经历。
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“不久以前，我与沃尔特进行了一次对话访谈。对我而言，对话中最艰巨的挑战出现在当我必须‘从桥上跳下去’的时候。将自己从安全的地方推进完全的‘同在’是我在访谈中最困难的时刻，当我感受到这一刻正在逐渐临近时，我非常害怕。但是一旦我战胜内心的犹豫和疑虑，勇敢地跳下去，这就成了最自在、最美妙的存在方式。”
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“沃尔特是一家全球汽车公司的工程师。他告诉我说，‘我记得自己10岁的时候就想成为一名工程师，从事跟汽车有关的工作。当我还是个孩子时，我就把大量的时间花在废弃汽车堆积场而不是游乐场上’。10余年中，沃尔特在不同的工厂和地区担任着质量专家的职务。当沃尔特说起他热爱的汽车时，我连听都觉得很享受：‘从一开始，所有人就都与我并肩战斗。我很早就被委以重任。’我几乎能触碰到他对制造高质量汽车的自豪感。”
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“‘这几周以来，’他接着说道，‘我一直在人力资源 / 劳资关系部门。对我而言，这是一片陌生的领域。这儿有一份冗长的事务清单。’他开始念这个清单：‘我现在要负责：工作组织架构、组织重组、工厂的领导机构、工会、健康管理、病例清单报告、健康维护、就业保障、老龄劳动力、新的雇用模式以及艾滋病高发国的病原传染情况。我的挑战在于，我该怎么说服工厂的员工参与健康管理？我该如何与工会谈判，向他们推销我们的理念？我该如何在没有正式权力的情况下为需要遵守所有这些规则的人们制定决策？”
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“他向我宣读了那个清单之后，我顿时感到一阵疲惫。过了一会儿我才意识到，自己的能量水平已经从100降到了0。为什么？发生了什么事？我继续听他讲述那些挑战，并且注意到他也有了变化。他的声音变得更加僵硬，语速也加快，他说话的方式让人感到更加疏远、更加封闭，也许甚至更加坚决、武断。我开始有点听不进去了。他仿佛从一个友善的、热情的生产线工人转变成了一本正经的官僚角色，早已盘算好了工厂所有的员工必须做什么。我也感到疏远。我心里开始慢慢对这些可怜的生产线人员产生同情，他们将成为所有公司活动的目标。我开始问其他的利益相关者的问题：‘就你现在的新工作而言，你将与哪些最关键的人对话并获得不同的看法？’我暗暗希望那些利益相关者能告诉他一些我觉得我无法告诉他的东西。‘哦，我已经这么做了，’他马上说道，‘在做第一个100天的就职访谈时就做了。我告诉他们我的责任并征求他们的意见和建议。我还要再做一次吗？’”
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“我看到自己站在了‘桥’上，我知道自己必须‘跳下去’来改变对话局面。但是一种难以置信的内在重力将我拉了回来。一个我在说，‘告诉他为什么这种与利益相关者对话的方式没用。’而另一个我，稍有胆怯，他在说，‘打开你的心，允许他改变你。’那一刻，一段记忆涌上心头：不久前在一家国内制药公司总部工作时，我曾面临过和沃尔特同样的局面。我必须说服业务部门和生产部门接纳一些理念、说明和待办事项，而这些我自己都没有接触过。不知为何，越是觉得无用，我的沟通风格就越变得死板和教条。”
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“想到这里，我跨出了那一步：‘在听你说的时候，我开始思考在工厂工作和在总部工作的不同。’我看到他暗暗点头。我们之间的距离开始消融。我的语速放慢，发自内心地说起那时觉得失落和无用的自己：‘我不知道我的一些经历是否与你现在的情况类似。’我说话时如履薄冰，等待着合适的词语毫无征兆地出现。‘当我有一次问生产部门的员工需要我做些什么的时候，他们的回答是，维尔斯蒂根小姐，很遗憾地告诉你，我们根本不需要你现在所做的一切。’”
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“沉默。我甚至都能听到针掉到地上的声音，但是这样的沉默蕴含的是纯粹的能量，我听到了深深释然的声音。随后，沃尔特说，‘这也正是那些人对我说的’。就在这一刻，整个谈话发生了转变。我问他，‘此前你提到过，在生产中所学到的最关键的东西是，同样一件事情从外部观察和从内部观察看起来是不一样的。这一点该如何应用于你现在所面临的局面呢？’”
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“时间慢了下来，我们开始进入一股流中。终于他说：‘噢，有一次访谈不太一样。那次的访谈对象是一个我很了解并且很敬重的生产主管。我并不是以一个劳资关系工作者的身份与他交谈，而是仍以一名生产主管和同事的身份与他交流。他说，‘沃尔特，作为公司代表，你给我的答案我并不需要，因为我没有这些问题。但是作为同事，我有许多问题和事情需要你的帮助，需要你帮我找到创新型的答案。’”
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接着，厄休拉问沃尔特：“他为什么这样对你说？”沃尔特回答道：“我猜是因为我能从他的角度看待问题，能从生产的角度看待公司管理。而在其他的访谈中，我是从外部看问题的，从公司管理的角度看待生产。现在我发现这种差异又给我带来了一个新问题：到底应该是公司围绕着生产线来组织，还是生产线围绕公司来组织？作为一名前任工厂经理，我能应用新职位将谈话从以公司为中心转变到以生产为中心。”
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运用对话识别大规模变革过程中正在生成的主题
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实施组织变革和大型系统变革的一个常规挑战是，分析关键利益相关者的见解。对话访谈是获得这些见解的有效工具，同时也能够将这些利益相关者彼此相连，与这个过程相连。例如，在患者—医师对话论坛中，我们有130个访谈可供分析和量化。其他项目也收集了相应的数据。我发现了以下10个有助于分析和综合访谈数据的步骤：
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1．准备。
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采访者团队（通常由内部和外部人士共同组成）通过阅读访谈的完整记录来准备。每个成员都要做好准备，并且从这些访谈中挑选出能够表达系统性问题的片段。
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2．开放。
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首先，每个访谈者分享访谈项目中“触动了我”或“触动了我的心”的短小轶事。虽然讨论是轻松的、非正式的，但是这能确定基调。几分钟之内，这些故事就激发出了社会场域的火花，这些火花促进并预示了过程的后续阶段，并且迅速确定了事情的中心点。然而，坚持跟进数据很重要，要点是分享而不是过分解读这些故事。
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3．清晰地表达讨论中的意图和核心问题。
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随后，真正的工作开始了：清晰地表达出变革是否重要以及为何重要、项目的目标以及该项目在组织过程中的核心问题。
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4．合奏。
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观察、观察、再观察。观察和感知活动的主要部分是围坐在一个大圆桌前，每个人面前都放着谈话记录，然后大声地读出来。这样的朗读很像一场即兴演奏会：乐器是你所遇到的人——你的访谈对象；乐谱是你面前的访谈记录；你所创造的音乐作品是观察和感知正在生成的系统的社会艺术，这种社会艺术正是你设法从访谈对象的想法和言语中引发出来的。
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正如精彩的爵士演奏会或即兴创作一样，这其中是有规则可循的。在这个舞台上首要的规则是暂悬评判。你不允许说“我喜欢这样”或“我不喜欢那样”，甚至不允许说“我想这样”或“我相信那样”。这个舞台上没人对访谈者所持的观点或信念感兴趣。这类表态甚至会扼杀整个进程。在这个舞台上，只有一件事情最重要：访谈和故事中捕捉的真实体验。其他的一切在这个舞台上都是噪音，都应该被过滤掉。
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