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◎ 注意力缺乏症一旦发作（这是从前三项中完全可以预见的结果）就用药物让他们安静下来；这样可以确保他们的身体对周围不健康和非人道的环境所做出的反应只能得到表面症状上的处理，而没有人理会根本原因；
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◎ 确定以应试教育（不让任何孩子落后）为基础教育策略，保证老师们在未来若干年里，无法创造出让我们的孩子体验和探索深层意识、创造力和觉知的环境。
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悲哀的是，这些并不仅仅是想象中的情况，而是实际情况，它说明我们如今是怎样阻止孩子与觉知的深层源头相联结的。但是换一个角度看，如果这是我们为孩子架构世界的方式，我们就同样有力量改变这种方式。
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U型理论：感知正在生成的未来（全新升级版）
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引领深刻变革就是转变系统运行的内部场所，这只能通过集体协作来完成。本书中我们把该行动称为一种“社会技术”。我们已经探讨了这项社会技术的诸多方面，现在让我们从整体和实践的角度考虑以下问题：帮助我们与最佳未来可能性相连，并实现这种可能性的原则和实践有哪些？这项社会技术建立在5项主要运动的基础之上。每项运动都基于下文将要讨论的一系列原则和实践。这5项运动如图18—1所示。
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最后，我们会找出构成U型社会技术基础的三项根本原则，对这本“微型操作手册”进行总结。
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U型理论：感知正在生成的未来（全新升级版） [:1702293197]
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共同启动：聆听他人的观点以及生命对你的召唤
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第一项运动：共同启动，是指从零开始，揭示共同点。我们首先要创造场域或空间，使得另外4项运动的生成逐步展开（见图18—2）。如何生成这种空间呢？答案就是聆听。聆听场域里其他核心成员的声音（聆听他人），聆听生命对你的召唤（聆听自己），聆听更大系统中指引未来的核心群体所正在生成的一切（聆听共同点）。
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1．关注：聆听生命对你的召唤。所有伟大的思想都源于某种启发。U型过程的实质就是强化我们在这个世界上的存在以及对世界的积极参与。正如埃德加·沙因过程咨询方法始于“帮助他人”和“应对现实”两项原则一样，自然流现的U型过程也是从认知和注意力的首要性开始的：“聆听生命对你的召唤。”就这点而论，U型方法扎实地根植于过程咨询（process consultation），并将其奉为主要的母定律之一。
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例子：一个一年级的MBA学生尼尔·坎托（Neil Cantor）曾经为我提出过一个设想，后来成为我在麻省理工学院最受欢迎的课程。一天，他走进我的办公室，建议我开设一门关于企业社会责任的课程。因为下学期的教学计划已经制定完毕，所以我第一反应就是“我做不到”。但是经过考虑，我意识到他的建议恰恰是几年前我来麻省理工学院时最初想做的事情。多年来我一直怀有这种想法，但到现在仍没有实现，所以几乎快忘记了。就在这时，一扇“门”毫无预料地打开了，仿佛是宇宙给我传递了一个信息，提醒我真正想做的事情。一般遇到这种情形，最开始你会说：“对不起，我现在真的无法做这件事！”然后等你稍加思索，就会意识到：“哎呀！我不能不做。”于是你会进一步静下心来：“好，既然我已经收到了这个信息，那就改变一下计划，完成这件事。”
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实践：每天晚上花4分钟回顾一下当天发生的一切，从外部的视角审视自己。留意你与他人互动的方式以及他人希望或建议你做的事情。不要去判断，仅仅是观察。随着时间的推移，你就会成为一个内在观察者，使你能够从他人的角度来看待自己。
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2．联结：聆听并与场域中令人感兴趣的参与者对话。联结将你带到了平常世界之外，把你吸引到场域有趣的边缘和角落里：你与最感兴趣的成员交流，聆听他们的意见，以便学到改变现状并通往最佳未来可能性的途径和方法。你要与最显眼的核心成员交谈，但是同时也不要忘记不那么显眼的成员——那些没有发言权的人们可能被功能失调的现存系统屏蔽或封杀了。当你继续在这场微型旅程中前行时，你需要得到这个场域的教导、吸引和指点。最重要的参与者、帮助者、未来的伙伴及向导常常与预期大相径庭；因此，你分内的工作就是虚心听取建议并积极配合宇宙给予你的帮助和指引。
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例1：在刚才提到的企业社会责任这一课程期间，我和一个学生团队前往联合国全球契约（UN Global Compact）纽约办事处进行了一次感悟旅行。受访谈对象的启发，学生们萌生了一个想法：麻省理工学院可以开发一套领导力课程，帮助高层领导以更加可持续性的、具有社会责任的经营方法来变革企业。他们在麻省理工学院组建了一个学生教员联合行动小组来探讨这一想法。第一次小组会议期间，一位资深教员问我：“奥托，你不能尝试开发这套课程吗？”我心想，“见鬼，我现在没时间去做这件事情”。于是我回答道，“不一定，不过我会考虑一下的”。然而第二天早上我就下定决心：不能不做！于是我开始思索如何才能激发出自己最佳的能量状态。我意识到最好的办法是与下一代的高层领导合作，这些人5~7 年后会晋升到其所在的各个全球性组织的高层领导职位。我意识到，如果一切都按当前的趋势继续发展，在未来的5~10年间会出现重大的全球性崩溃和破坏性变革。没有人指导未来的CEO们如何扮演好自己的角色；他们不清楚自己即将面对的情况，不知道如何应对可能出现的重大崩溃。
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这个想法及其所具备的能量同时也推动了我自己的微型学习历程。我走访了10家全球性组织，包括国际组织、全球性企业以及非政府组织，向他们提出了同样的问题：如果我们开发一个联合项目帮助下一代全球企业、非政府组织和国际化组织的CEO们应对未来的全球性挑战，培养他们跨系统创新的实际技能并让他们亲自塑造这些创新的原型——你会参加吗？非常出乎我的意料，所有人的回答都是：“好极啦，这正是这个时代所缺少的——我们可能会参加。我们会考虑派出最佳员工配合你的工作，至少我们对此非常感兴趣。你的名单上还有谁？”
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例2：如何在组织中开展这项工作呢？一种方法是利益相关者访谈。比如，在一个全球汽车公司的案例中，我开发了一套针对新晋升总监（仅次于CEO）的领导力塑造课程。课程开始，新任命的总监们要参加三项活动：一场启动性对话，持续90分钟，他们要探讨自己的领导历程和面临的挑战；一个影子练习，他们要跟随该组织其他部门有经验的总监学习一整天（见下文的详细描述）；以及与最重要的利益相关者进行一系列的对话访谈。
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其中一个参与者比尔是当时的IT战略部全球领导，他回忆道：“我面临的一个主要挑战是负责各国业务的领导者之间互不交流。美洲区、欧洲区和亚洲区的行动互不协作。”当与最重要的利益相关者进行访谈时，他向每个人提出了4个问题，帮助自己站在他人的角度审视自己的工作。
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比尔说道：“作为公司的一个新人，我感到组织中缺乏足够的信任。带着这些问题，我进行了‘利益相关者访谈’，为领导力研讨会做准备。我认识到的第一点是，利益相关者访谈完全不同于平常的对话。不需要核对和争论事先准备好的计划，不需要努力说服他人。相反，我必须转变自己的视角，从利益相关者的角度进行换位思考：‘他或她如何看待我的工作？我必须找出辅助利益相关者取得成功的方式，必须明确他们需要我做什么。’”
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“最初我有点担心：这些家伙把我当作专家聘到公司来，可我到这儿之后却转来转去地提出问题，而不是给出明确的答案或者提供解决问题的方案。然而，后来我惊奇地发现：这些访谈的益处超乎想象，省去了我数月的沟通工作！我以这种开放的方式从利益相关者的视角了解到的情况，是‘常规交流’绝对无法提供的。访谈后不久，我不认识的人都会过来跟我聊：‘我们听说了你主持的开放式交流，这些交流带来了很多信任感。你是怎么做到的？’我所做的一切仅仅是努力地‘不知道’，忘掉自己的身份和职责。以前我通常会去‘推销’我的工作计划并且说服大家协作完成。但现在既然站在利益相关者的角度进行换位思考，很明显我就不能再那样做了。是打开思维引发了我的洞察力并使我完成了本应耗费数月的工作。从来没有一个计划能够达到这种程度的共识。而最让我意想不到的是：除了洞察力之外它还带来了信任。这更令人惊奇。”
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实践1：这一阶段最重要的练习就是聆听。不仅聆听你内在的心声，还要聆听周围其他人的心声。我和厄休拉曾经在德国举办了一场由医疗保健从业者参与的、为期一天的对话访谈培训。一年以后，厄休拉询问其中一位参与者在那次培训中最重要的收获是什么。这位从业者说：“我那天学到的是，聆听是任何好访谈的关键前提。对于我，这意味着要为我心中的‘他人’创造一个空间。这个内在空间为对方创造了出现的可能性——不仅仅是我自己和我自己的预想。”因此这个练习是为我们心中的“他人”创建空间的过程。
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