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例2：如何在组织中开展这项工作呢？一种方法是利益相关者访谈。比如，在一个全球汽车公司的案例中，我开发了一套针对新晋升总监（仅次于CEO）的领导力塑造课程。课程开始，新任命的总监们要参加三项活动：一场启动性对话，持续90分钟，他们要探讨自己的领导历程和面临的挑战；一个影子练习，他们要跟随该组织其他部门有经验的总监学习一整天（见下文的详细描述）；以及与最重要的利益相关者进行一系列的对话访谈。
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其中一个参与者比尔是当时的IT战略部全球领导，他回忆道：“我面临的一个主要挑战是负责各国业务的领导者之间互不交流。美洲区、欧洲区和亚洲区的行动互不协作。”当与最重要的利益相关者进行访谈时，他向每个人提出了4个问题，帮助自己站在他人的角度审视自己的工作。
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比尔说道：“作为公司的一个新人，我感到组织中缺乏足够的信任。带着这些问题，我进行了‘利益相关者访谈’，为领导力研讨会做准备。我认识到的第一点是，利益相关者访谈完全不同于平常的对话。不需要核对和争论事先准备好的计划，不需要努力说服他人。相反，我必须转变自己的视角，从利益相关者的角度进行换位思考：‘他或她如何看待我的工作？我必须找出辅助利益相关者取得成功的方式，必须明确他们需要我做什么。’”
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“最初我有点担心：这些家伙把我当作专家聘到公司来，可我到这儿之后却转来转去地提出问题，而不是给出明确的答案或者提供解决问题的方案。然而，后来我惊奇地发现：这些访谈的益处超乎想象，省去了我数月的沟通工作！我以这种开放的方式从利益相关者的视角了解到的情况，是‘常规交流’绝对无法提供的。访谈后不久，我不认识的人都会过来跟我聊：‘我们听说了你主持的开放式交流，这些交流带来了很多信任感。你是怎么做到的？’我所做的一切仅仅是努力地‘不知道’，忘掉自己的身份和职责。以前我通常会去‘推销’我的工作计划并且说服大家协作完成。但现在既然站在利益相关者的角度进行换位思考，很明显我就不能再那样做了。是打开思维引发了我的洞察力并使我完成了本应耗费数月的工作。从来没有一个计划能够达到这种程度的共识。而最让我意想不到的是：除了洞察力之外它还带来了信任。这更令人惊奇。”
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实践1：这一阶段最重要的练习就是聆听。不仅聆听你内在的心声，还要聆听周围其他人的心声。我和厄休拉曾经在德国举办了一场由医疗保健从业者参与的、为期一天的对话访谈培训。一年以后，厄休拉询问其中一位参与者在那次培训中最重要的收获是什么。这位从业者说：“我那天学到的是，聆听是任何好访谈的关键前提。对于我，这意味着要为我心中的‘他人’创造一个空间。这个内在空间为对方创造了出现的可能性——不仅仅是我自己和我自己的预想。”因此这个练习是为我们心中的“他人”创建空间的过程。
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实践2：初始阶段的另一个关键点是坚持不懈，即不要在拒绝或者（否定的）数据面前轻言放弃。我说的是从最初想法到最终行动与实现梦想之间的漫长岁月，那么是什么帮我挺过那段时间的呢？
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答案：我周围有一批理解我、支持我并与我志同道合的朋友。坚持不懈意味着形成并维护你最初的支持空间，这些朋友能够联结到你的意愿，能为你提供前行的耐力。这个最初的孵化期可能会持续5年、6年、7年或者更长。而事实上许多关于未来构想的种子都没能超越这个阶段。那么需要的是什么呢？
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第一，培育并维护你最初的支持空间；第二，永不放弃；第三，一旦感悟到了使命对你的召唤，一旦“信使”出现，鼓励你完成不能不做的事情，先回答“行”然后再思考如何去做（跟随你的感觉，而不是理性思维）。
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3．共同启动一个多元化的核心团队，激发共同意愿。共同启动的实质就是召集一群参与者互相扶持，共同行动和前进。这个召集过程需要“天时、地利、人和”。共同启动的反面就是推销——试图让人们“购买”你的想法。这种方法几乎从来不奏效，因为这仅仅是你的一己之见。所以召集参与者的艺术部分在于放松你对自己想法的控制——而又不放弃这个想法。你可以有意描绘一幅不完整的图画，只画上几笔，然后留出很多空白让其他人能够参与进来并补充完善。通过这种方式，你把权力从“所有”转向“归属”，转向从更大的社会场域或整体看待自我的视角。
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共同启动的障碍包括对权力（控制）、所有权和金钱的需求（或者依附）。这正是大多数项目一开始就误入歧途的原因。如果在这一阶段就走错了路，你就没有必要再浪费时间来设计其后的过程，因为已经太晚了。任何项目最大的杠杆作用都存在于初始阶段，因为那时你能够清楚地阐明意愿并召集合适的协作者。
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虽然在大多数人身上，无法摒弃权力、所有权和金钱的社会习气已经根深蒂固，但我认识到，我的理念所具备的影响力与摒弃这三种诱惑的能力息息相关，我开始放弃的与我后来收获的远远无法匹敌。话虽如此，我还知道（并且经历过）如果别人借机开始利用你，也会事与愿违。当然，有这样的情况你就需要去面对。
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例1：在与10个全球性组织和机构完成了我设想的微型学习旅程后，我们在伦敦其中一家参与公司的总部召开了核心小组会议。会期仅一天，会议议程也是完全随性的。参与者全都抱有相当大的兴趣，包括共同启动这一计划的麻省理工学院核心小组。会议一开始，我们让每个人简述一下各个组织、社团甚至是参与者个人生活正在发生的事情。然后就以这些事为起点继续会议。没有正式的演讲，我们自由地交谈着实际的工作情况以及我们身处的社区和社团中存在的问题。按照这种方式，我们不知不觉就发现了共同的兴趣点，并碰撞出灵感的火花，某些火花甚至在会议的头两个小时内就被点燃了。
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会议结束时，我们决定针对这个创意设计一个试点项目，设计小组从7个核心机构各抽调一人组成。该小组包括来自于政府、非政府合作组织和民间团体的全球参与者。我们把这个试点项目称为“跨行业涌现的创新型领导项目”（ELIAS，Emerging Leaders for Innovation Across Sectors）。6个月后，这个团队向该活动的执行赞助方提交了建议书并得到一致认可。从那一刻开始，创意的权力和所有权的重心就从小型的麻省理工学院核心团队转向了一个更大的核心群体，两者一起展示了项目的目的和愿景。这种重心的转变要求之前的中心（麻省理工学院核心小组）要开始以全新的方式运行：减少说教，增加学习和探询；减少传统的解决问题方式，采用更多集体性原型的方式。
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例2：当我走进一家全球领先的汽车公司研发中心的会议室时，我对接下来要发生什么事没有一点概念。当时在场共有7个人：一个研究中心的主管和一个开发中心的主管，后者刚好也是前者最重要的客户；还有三个他们的直接下属以及一个外部咨询顾问（是该公司的前员工）；以及我本人。研究中心的主管宣布开始会议并建议我做一个简短的演讲。我建议让他先讲。他谈到了他面临的挑战并介绍了公司正在进行的研发过程，还概述了该过程是在哪个环节出现了问题以及未能获得成功的方面。其后，我展示了U型过程，把它作为解决类似创新型问题的一个可选方案。整个过程进展得十分顺利。时间在不知不觉中溜走，我们完成了一次简短而具有启发性的谈话和头脑风暴。
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会议结束时，我们就该项目的重点、时间日程，以及大致的进度安排（6个月）和全程参与的核心团队（6个月后极有可能成为领导者的成员）达成了共识，这两个中心的主管都承诺各自抽调出部分最优秀的年轻成员来参与这个项目团队，在场的每个人都承诺要以项目启动人的身份来提供帮助，我和这位咨询顾问也都承诺会在接下来的6个月里支持这个项目团队（以最小的预算运作，让两位中心主管在参与这个项目的同时，不会在组织中引起太多的关注和闲言碎语），还商定好了项目开始和结束汇报的日期，整个会议仅历时4小时。
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激发出共同目的的火花并不一定需要漫长的过程，其需要的是“天时、地利、人和”。在这个例子中，激发火花的就是由另一位咨询顾问巧妙策划的一场会议，这位顾问凭借早期与众多关键参与者一起工作的经历和个人关系，为方案的顺利进行提供了合适的时间和场所。
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实践：在多元核心参与者当中，集体激发共同目的的行动清单如下。
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◎ 为整体进化服务的意愿。
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◎ 当与人沟通或探讨那些看似与眼前战略问题毫不相关的可能性时，要相信你“心灵的智慧”。要以打开的思维面对表达现实问题或机会的不同方式（不同的关键利益相关者会强调不同的方面和因素）。
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◎ 与他人既要有工作沟通，也要有个人联结：试图和人们最高的未来人生目标相连（大我和使命），而不仅仅是和他们的组织角色和责任相连。
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◎ 召集核心小组会议时，应该邀请执行赞助方和关键决策人，他们对探索和塑造机会怀着深厚的职业和个人兴趣。
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◎ 还应邀请核心群体的活动分子：他们愿意奉献自己的生命和灵魂使项目得以完成。如果没有这种激情和承诺投入，就不会有任何新事物出现。
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◎ 邀请现有系统中话语权很弱或没有话语权的人们：比如医疗保健系统中的病人、学校的学生、企业组织的顾客或者非政府组织、领导力开发项目中的未来参与者。
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◎ 邀请关键知识的提供者，为建立一个支持团队和基础组织提供必不可少的关键知识（内部或外部的帮助者/咨询顾问）。
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◎ 选择适宜的时间、地点和环境，召集团队成员共同探索前进的道路（感知并抓住机会）。
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