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每次访谈之前：
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◎ 收集关于你要走访的目的地的相关信息（使用互联网）。
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◎ 弄清楚你是想和人一起交谈、进行影子学习还是一起工作，避免只是得到程式化展示。
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◎ 以小组为单位准备问卷（但自己也可以有所发挥）。
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◎ 组织一次关于有效观察和最佳感知技巧的微型培训。
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◎ 准备一些表示感谢的小礼品并分配工作（演讲人，计时人）。
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每次访谈之后：
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◎ 在完成“行动后反思”之前不要开机或者使用掌上电脑。
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◎ 为小组的即时反思规定一个时间。
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◎ 反思过程中，每位参与者都应该描述自己的观察，而不要试图在第一轮就得出结论。持续关注正在生成的一切。
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这里有一些问题样本：
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（1）最吸引我的是什么？最突出的是什么？
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（2）最令人惊奇且出人意料的事情是什么？
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（3）什么触动了我？什么与我个人相连？
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（4）如果被访企业的社会场域是一个生命体，那它看上去怎么样？感觉如何？
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（5）如果这个生命体能说话，那它会（对我们）说些什么？
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（6）如果这个生命体可以成长，那它希望下一步变成什么？
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（7）允许这个社会场域发展并繁荣的源泉是什么？
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（8）阻止该场域进一步发展的限制性因素是什么？
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（9）在进出该场域的过程中，我对自己有什么发现？
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（10）关于我们的盲点，该场域可以告诉我们些什么？
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（11）该场域能够对我们的未来做出什么指导？
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（12）这种访谈经历还能激发其他哪些（关于前进道路的）想法？
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6．观察、观察、再观察：暂悬评判之声，联结你的好奇心。如果你缺乏暂悬评判之声的能力，那么所有进入最具潜力的内在场所的努力都是徒然。暂悬你的评判之声意味着摒弃（或者接纳并改变）基于过去的经历和模式的判断习惯，开启新的探寻和好奇的空间。
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例子：1981年，福特汽车公司的工程师小组参观了基于丰田“精益”生产系统运作的工厂。尽管福特的工程师们直接接触到了革命性的新型生产体系，却没能“看到”（认出）他们面前的一切。工程师们认为看到的是表演而非“真正的”工厂，因为这里没有库存。这种反应提醒我们，即使我们知道自己已经身处最具潜力的场所，暂悬个人评判也是件非常困难的事情。
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