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◎ 召集核心小组会议时，应该邀请执行赞助方和关键决策人，他们对探索和塑造机会怀着深厚的职业和个人兴趣。
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◎ 还应邀请核心群体的活动分子：他们愿意奉献自己的生命和灵魂使项目得以完成。如果没有这种激情和承诺投入，就不会有任何新事物出现。
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◎ 邀请现有系统中话语权很弱或没有话语权的人们：比如医疗保健系统中的病人、学校的学生、企业组织的顾客或者非政府组织、领导力开发项目中的未来参与者。
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◎ 邀请关键知识的提供者，为建立一个支持团队和基础组织提供必不可少的关键知识（内部或外部的帮助者/咨询顾问）。
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◎ 选择适宜的时间、地点和环境，召集团队成员共同探索前进的道路（感知并抓住机会）。
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U型理论：感知正在生成的未来（全新升级版） [:1702293198]
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共同感知：前往最具潜力的场所，以打开的思维和心灵去聆听
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与核心小组启动了共同的未来意愿之后，下一个挑战就是组建原型行动小组，完成感知、发现和从实干中学习的旅程（见图18—3），使该意愿能够根深蒂固。
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4．组建高度承诺投入团队并澄清关键问题。原型核心小组重要的任务是反映出上述参与者和利益相关者的多元化，并全身心投入到原型项目中，使之成为特定时间段内（比如4个月、6个月或者9个月）的首要任务。
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例1：在汽车公司的项目中我们组成了一个5人小组。他们大部分都是组织中崭露头角的领导者，30岁出头或不到35岁。小组中还有一名经验丰富的工程师，因为在很多关键知识领域的能力而颇有名气，后来事实证明他确实是项目成功实施的关键。
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例2：在像“食品实验室”的多重利益相关者的项目中，项目小组包括30~50人。小型聚焦的团队通常比大型分散的团队效果要好一些。团队越大，你就越需要依赖由5~7人组成的子团队来交流情况、激发思想以及完成任务。
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实践：这里有一张基础工作研讨会的清单，首先需要做的一件事就是召集所有的原型小组成员，建立起他们与启动并支持该项目提案的核心小组的联结。虽然基础性工作研讨会取得成功的方案不止一种，但是列一张预期结果的清单会有助于验证你的设计方案。为了形成关注和承诺投入，需要明确以下几个问题：
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◎ What：你想创造什么。
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◎ Why：为何如此重要。
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◎ How：你实现目标的过程。
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◎ Who：相关参与者的角色和责任。
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◎ When，where：前进的道路。
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附加目标：
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◎ 共同分享把我们带到目的地的那些情境和经历，借此来揭示共同点。
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◎ 为团队想要创造的未来激发灵感的火花。
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◎ 将“微型培训”运用到对话访谈以及深潜的最佳实践中。
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◎ 计划深潜旅程的行动：确定需要被考察和访问的核心人选、组织和情境（最有潜力的目标场所清单）。
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◎ 项目希望缔造的未来，应该为人们提供机会，体验对这种未来的初次感受。
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5．深潜至最具潜力的场所。深潜的学习旅程把人们和情境与思想联结起来，这些情境和思想与创造未来可能性相关。深潜旅程把个人的运作视角从熟知的世界，即个人所处的体制圈子，转向陌生的世界—— 一个外在的、令人惊奇的、新鲜的世界。深潜旅程不是标杆的旅程，它通过全神贯注地观察现实行为，来触及正在生成的现实的更深层次。它融合了影子练习、参与和对话三种方式。
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