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（12）这种访谈经历还能激发其他哪些（关于前进道路的）想法？
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6．观察、观察、再观察：暂悬评判之声，联结你的好奇心。如果你缺乏暂悬评判之声的能力，那么所有进入最具潜力的内在场所的努力都是徒然。暂悬你的评判之声意味着摒弃（或者接纳并改变）基于过去的经历和模式的判断习惯，开启新的探寻和好奇的空间。
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例子：1981年，福特汽车公司的工程师小组参观了基于丰田“精益”生产系统运作的工厂。尽管福特的工程师们直接接触到了革命性的新型生产体系，却没能“看到”（认出）他们面前的一切。工程师们认为看到的是表演而非“真正的”工厂，因为这里没有库存。这种反应提醒我们，即使我们知道自己已经身处最具潜力的场所，暂悬个人评判也是件非常困难的事情。
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对于许多创业家而言，全身心的“观察、观察”通常会要求你舍弃过去为你带来安全感的环境。正是这种安全感让你觉得束手束脚，从而激发你跨越从已知到未知的边界。有的人充满恐慌，有的人满载喜悦，而这个转变往往会开启一个充满行动、联结和“魔力”的新世界。《快公司》杂志创办人之一艾伦·韦伯回忆道：“我清晰地记得离开《哈佛商业评论》后的那种自由感。突然之间我开始接触到一群全新的人。人际互动变得完全不同：‘你正在做什么有意思的事情？你是谁？你的感受如何？’我正以崭新的目光看待这个世界。我快速地学习，走访我以前从未到达过的地方，接触我以前从未遇到过的人。就像我刚从一座围城中逃出来一样。”
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实践：选择一个物体（比如一粒种子）或者一个情境，然后集中精力观察至少5分钟。当你注意到思维开始转移到其他的意念或者想法上时，立即更正方向重新回到纯粹的观察任务当中。
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7．练习深度聆听和对话：以完全打开的思维、心灵和意志与他人联结。当与他人或情境联结时，激活并打开所有4个聆听“渠道”：从你了解的领域聆听（聆听1），从你感到好奇的地方聆听（聆听2），从访谈对象的角度聆听（聆听3），以及从最深层的源头聆听（聆听4）。
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例1：在我接触过的所有访谈者中，约瑟夫·贾沃斯基是最为突出的，因为他能够与访谈对象建立信任关系，即使是在风险很高的政治环境中也是如此。我曾经问过他是如何做到这点的。他说最重要的是访谈开始之前的时间，就是在这段时间他集中精力对即将进行的访谈开放自己的心灵。
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后来，随着深度聆听和对话访谈经历的增加，我注意到访谈对象往往不希望在时间结束时就停止交谈。他们希望继续留在场域里。有时他们会说：“伙计，这简直太有意思啦！可以把录音带给我吗？今天我一定说到了一些我以前从未说过的事情。”他们似乎感受到对话结束之后，由对话产生的联结仍然有一小部分可以永久保留在他们身上，无论如何都不会消失。访谈者也有同感，好像进入了一个场域，与真正的当下更加紧密相连。一些特殊的联结会在对话中浮现出来。最后，当我越来越了解对话场域中的这些微妙变化时，我几乎可以精准地判断出对话从哪一刻开始，由常规的反思性谈话转向充满意义和本质涌现性的深度心流。当这一变化发生时，声音变得柔和了，对话慢了下来，灯光的质地也变得厚重起来，人与人之间放射出强烈的暖意，与此同时我常常听到耳边高频的鸣响。出现这些变化时，我们就进入场域4，对话也沉入深邃的同在和涌现性中。
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对于访谈者来说，要开启这样一个深度对话，最重要的前提就是要打开思维（真诚的问询和兴趣）、打开心灵（欣赏和同理心）以及打开意志（关注正在生成的未来和真实的本我）。
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这种类型的聆听和对话是可以学习的吗？我的经历表明：绝对可以。可以学习是因为它们已经存在了，场域3和场域4的运行方式在所有人类和社会系统中都是一种潜在的能力，不管这个系统是大是小。它们仅仅需要激发或唤醒。
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例2：2004年，我和厄休拉为德国北部的教师和校长们进行了一次为期一天的对话访谈培训。其中一名成员安娜就职于汉堡的一所学校，她决定把这次对话中的技巧应用到她所在学校的领导力情境当中，所以她请求厄休拉给予她一些基本的教练支持。
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安娜谈道：“在这所公立学校当了一年校长之后，我非常绝望，教师们都不认可我提出的建议。家长也给我施压，认为我在战略制定、经费筹集以及教学质量管理方面的改革不够迅速。孩子们是我唯一的动力来源。与这所学校相比，我发现自己过去工作过的学校有很大乐趣、有很多创新而且还有一支完美的团队。但是现在，新的概念和想法受到了抵制。我努力试图做正确的事情，取悦他们，但我却非常受挫。每次我走进教师休息室，老师们甚至会停止交谈。”
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听完安娜的讲述，厄休拉建议她进行一轮利益相关者对话访谈。安娜后来回忆道：“这意味着我必须改变方法。不是给予我认为他们想从我这里得到的（这显然是错误的），而是要咨询他们需要我做什么，这是一场彻底的转变。我当时很害怕，这可能会变成一场噩梦：他们会利用对话告诉我，我就是做得不够好，他们希望换一位校长，而我提出的计划都是垃圾。”
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“事实上根本没有出现任何类似的事情。他们非常慷慨地告诉我他们的真正需要。我被深深地打动了，如释重负的同时还深受震撼：一方面，这远远不及我之前的预料。而在另一方面，却又远远超过我需要做的。他们说他们需要的是：耐心、支持、不要有过高的期望、重视我、平等对待我、信任、开放、聆听、帮助我们自己完成任务、当我们需要时给我们指导、平静、有信心、鼓励、有明确的目标和规则。”
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“他们需要的正是我一直要求他们为孩子们做的。可能我已经形成了‘做得不够好’的思维模式，进而影响了整个工作空间。这种模式决定了我与他们之间的关系，反过来又决定了他们与孩子们之间的关系。从我自己的视角来观察，下一步要做什么一点线索也没有。但是透过他们的视角来观察，我却看到了一系列的新机会。一切就绪——只是我之前没能看到而已。几周之后，一位年轻的教师说她正计划与几位家长和孩子进行利益相关者访谈。我能为她提供什么帮助呢？”
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实践1：每天晚上花4分钟的时间回顾一下白天你用到聆听3（打开思维和心灵）和聆听4（打开思维、心灵和意志）的事例。如果你找不出一个深度聆听的例子，也要把这点记录下来。坚持练习一个月，那么你作为聆听者的有效性就会大大提高——不需要再为进一步的培训或者辅导花费一分钱。全部措施其实仅仅就是每天严格要求自己花4分钟的时间来回顾当天的聆听过程。
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实践2：挑选出你的各个关键利益相关者，站在他们的立场上与之进行对话，从他们的角度审视自己的工作。每次访谈之前，花点时间平静下来并且做好敞开心扉的准备。这里有4个问题是我在前文提到的全球汽车公司的例子中用过的，你可以把它们作为问题清单的参考：
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◎ 你最重要的目标是什么？我怎样才能帮助你实现目标？（你需要我为你做些什么）
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◎ 你采用什么标准来衡量我是否成功地帮助了你的工作？
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◎ 如果在接下来的6个月里，我可以在我的职责范围内改变两件事，那么哪两件事可以为你创造最大的价值并使你受益？
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◎ 过去是否有任何压力或系统障碍，使得那些曾经处于我这个角色或者职位的人难以实现你的需要和期望？是什么妨碍了我们？
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8．创建集体感知机制，使得系统能够观察自身。也许在寻求系统的深刻创新时，组织最大的缺陷就在于缺乏集体感知机制。我们拥有很多集体下载机制（包括广告、电视，不幸的是，甚至还包括大部分教育系统）。相比之下，集体感知机制是利用共同观察和对话的力量，来开启尚无人涉足的集体意义构建和集体思考的资源。
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例子：本书前边介绍过的患者—医师对话论坛就是一个集体感知机制的例子：当个体的感知行为（在那个例子中，就是130次对话访谈和数周的影子练习）聚合到一起，就逐渐开始形成一个整体的集体感知机制：“看看我们正对自己做些什么。”
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实践：创建集体感知机制非常有用的一个方法就是“世界咖啡馆法”，该方法的开发者包括朱安妮塔·布朗（Juanita Brown）与同事大卫·艾萨克斯（David Isaacs）和汤吉·莫勒（Toke Moller）以及其他创始人。
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方法要义：大型团队坐在一起，就像是在咖啡馆里，每桌坐四五个人。世界咖啡馆的方法不是把互动范围限定在一张桌子上，而是利用7个简单的咖啡馆原则来强调多层级的互动（穿线式的挨桌交谈和整个群体的交谈），这7个原则是：明确情境、营造热情友好的环境、探索真正重要的问题、鼓励每个人贡献己见、联结不同观点、深度聆听见解和未来的问题，最后是收获发现并与集体分享。要了解更多细节，可登录网站www.theworldcafe.com。
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