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U型理论：感知正在生成的未来（全新升级版） [:1702293201]
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共同进化：通过从生成的整体中观察和行动来培育创新型生态系统
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从图18—6可以看到对U型所有步骤的整合。一旦各利益相关者对原型进行了回顾和评估，接下来的活动就聚焦于在恰当的制度生态系统和基础支持结构中试行和改进该想法。我们已经知道许多重大变革和突破的插曲和故事。但是一天终了时它们依然仅仅是插曲。大系统迟早会迅速恢复到以前的运转方式。变革的插曲几乎从未使（积极的）“病毒”像野火一般在现有的系统间传播开来。为什么呢？
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我想主要有两个原因：一个是我们还没有充分地开发个人和集体从社会生成性场域4运转的能力；另一个是目前还没有合适的制度性基础组织结构，能将系统变革中互相需要的参与者们聚集起来。此外，U型最后一项即第5项运动就是建立基础组织结构。直到现在，我们才开始描绘建设基础组织结构需要采取的行动。原则19~21预览了该领域的前沿，欢迎探索未来的这一版图！
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19．共同演进创新型生态系统，让人们从正在生成的整体观察和行动。要处理当今时代巨大的体制挑战，组织和大型系统需要采纳和激活第4种治理机制：从正在生成的整体的自然流现中进行观察和运转。
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今天大多数系统都面临着同样的问题：系统被现存的市场、层级、网络这三种协调机制所共同管制，而这些系统产生的结果却是不足的。我们不想通过仅仅再覆盖上一层规则、市场或网络基础结构来解决问题，我们需要的是能引入第4种管制机制的深度创新：从正在生成的整体的自然流现中进行观察和运转。
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例1：想想如祖宾·梅塔（Zubin Mehta）等指挥家，指挥时要全神贯注于正在从独唱者普拉西多·多明戈（Placido Domingo）那里生成的一切。指挥家和多明戈步调一致。要在那个特别的时刻生成的音乐在静默中孕育着。接着音乐从那个神奇的静默之中迸发了出来，显示着流经多明戈和梅塔以及围绕着他们的整个场域的能量。音乐仿佛通过地面继续上升，把这个富有创造性的能量场域中的所有人联结起来，包括独唱者、乐队、观众、空间和指挥家，此刻的指挥家仿佛就是这个场域创造性能量的指挥者。
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例2：想想一位教育家，她注视着自己的学生，她和她的学生以及该学生最高未来潜力步调一致，她迅速采取行动，帮助这名学生踏上实现自身潜力的旅程。或者想想星期天在自家农场散步的一位农夫，他通过这种方式直接联结到农场的鲜活当下，然后尝试着把握住这个有机生态系统接下来需要他做的事情。想想一位医师，他不单单考虑到医患关系中的技术科学部分，还将心灵、社会和精神更深层面的内容纳入进来，与每位患者自我的真实当下相连，然后以此开始行动，尝试着去为这些真实的自我服务。想想那些类似圣雄甘地或纳尔逊·曼德拉般的领导者，他们通过与更大的集体场域相连进行运转，然后从集体场域的同在开始运转，他们充当了实现集体场域最高未来可能性的工具。
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所有这些例子都是由个人实施的。而当今时代的基本挑战是要从集体的而不仅仅是个人的角度去完成同一件事：从演进整体的同在进行运转。当今时代几乎所有的主要挑战都需要这种集体运转方式，但是我们还没有学会怎样去做。
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许多面临艰难挑战的领导者们都意识到需要新的运转方式，需要用场域4的方法进行组织：从正在生成的整体（或生态系统）的自然流现中进行观察和运转。
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例3：英国乐施会（OGB）是一个非常有影响力的全球非政府组织。作为由13个组织组成的联盟，乐施会与其他组织一同努力消除贫穷和痛苦。朱迪思·弗利克（Judith Flick）是英国乐施会南非区（安哥拉、马拉维、莫桑比克、南非、赞比亚和津巴布韦）的区域总监。当她接手工作时，大家认为这个区“功能失调”，士气低落，不太遵循组织标准，而且这个区在组织内部还有“完不成本职工作”的名声。在朱迪思接手工作的18个月中，她精心策划了组织的转型：对组织进行系统性的升级，同时将员工的精力重新集中于当初他们加入组织的初衷——帮助人们减轻贫穷和痛苦。
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在履行人体免疫缺损/艾滋病（HIV/AIDS）项目全球领导这一额外职责的过程中，她意识到对这个问题的现有解决办法是不恰当的、无效的：“正如这个字眼所表达的，人体免疫缺损流行病是一种在世界范围内传播并会带来全球性影响的流行病；应该通过全球性系统来应对艾滋病，并把艾滋病视为一个世界范围的系统问题，但实际情况并非如此。”将过去的乐施会项目继续进行下去，对于正在瓦解的整个社区甚至社会而言是没有意义的。这就好像在世贸大厦整幢建筑倒塌前一刻去修葺大楼的楼梯。尽管目标是崇高的，但是具体过程与整个局面并不同步。朱迪思说：“流行病不光是一个健康问题，还是经济、社会和政治问题；它需要多学科的解决办法，包括疾病治疗的技术方案，人们社会行为的改变，全新的国内以及全球经济系统来提升对抗性、提高卫生保健覆盖率，以及能对地方、国家和全球层次的不同公民群体负责的真正的领导班子。流行病影响着所有领域：政界、商界和公民社会，在每个层次上流行病的影响是不同的，每个层次上都需要进行分析并采取不同的解决办法。”
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她说，情况十分紧急，“根据联合国艾滋病规划署2006年的报告显示，全球已有超过3 800万人感染艾滋病病毒，每年有280万人死于艾滋病，仅在南非每天就有2 550人。到目前为止，这种流行病已经带来了1 500万个艾滋病孤儿；它侵蚀了社区安全网络；它将从最受影响的国家吞噬掉无可挽回的巨额财政收入，同时还将破坏这些国家的生产力”。
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当工作带来了这样的挑战，你该怎么办呢？你该用传统的解决办法，还是应该停下，充分理解现实，想出与过去的模式不同的答案？
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朱迪思选择了后者，她发现了三个有关利益相关者的直接问题。首先，她必须鼓励她的员工内化艾滋病的现实。她打了一个比方，人们生活在类似逐渐展开的艾滋流行病这样的“慢发性紧急情况”中，这样的行为可以比作温水中的青蛙。“假如你将一只青蛙放入一锅烧开的水中，它会跳出来。但如果你将青蛙放入冷水中再慢慢加热，青蛙就会慢慢被煮熟，因为它没有察觉到温度在逐渐上升。我们想让我们的员工跳出来看世界，他们必须意识到这是与我们所有人、每个人都相关的。”
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其次，她必须给予员工权力，让他们考虑流行病的激变影响和长远影响，提出他们自己认为能起作用的方案。他们必须停止下载那些公司模式，他们不用担心行为“出格”，只要提出产生不同结果的方案。她仔细聆听员工的想法，相信他们会“读懂”现实情况，而员工们也确实提出了有效的方案。
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再次，她要与英国总部的上司以及上司的上司一同努力，推动组织对艾滋病的挑战做出更恰当的回应。这需要组织在资金募集、资源分配、广告宣传以及项目开发上的战略转移。事实上，这意味着组织需要把艾滋病作为投资组合的一部分，还要把联盟的其他成员以及其他部门的关键利益相关者包括进来。
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尽管这三项很困难，但还是可以做到。第四项，也是最后一个转变是最具有挑战性的。要做到第四项，必须停止围绕标准过程和项目进行组织，而是要围绕着应对和改变的生态系统或“整体”来组织（场域3~场域4）。
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这显然是最基本的挑战，是否可以做到则是另外一个问题。但是假如可以做到，那么唯一的方法就是将它作为一个生成性的、多重利益相关者的过程来处理。
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尽管乐施会一直以来都明白贫穷是一个系统问题，但它通常没有以多重利益相关者的方式来改变生态系统。艾滋病的出现使得这种方式变得势在必行，组织最近也开始尝试这种新的解决办法。
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20．通过安排定期的小组教练并打造安全的教练场所来创建一个创新的空间（可以运用社会技术来支持）。创新发生在特定的空间。关于创新网络已经写了很多了，但在对创新网络的兴奋之中，创造性过程其实是反网络分享而行。创造性过程需要一个新事物可以从中孕育的“蚕茧”—— 一个为集体准备的、受到庇护的内部空间。正如种子需要空间和时间生长，孩子需要空间和时间成长一样，创新也需要空间和时间并按照自己的进度演进和形成。
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日本管理学学者野中郁次郎多年来一直关注如何更好地解读成功进行知识创造的公司环境。他认为组织中空间的力量包括实体空间、虚拟空间（互联网）、社会精神空间（共有的情境、信任）以及共有的目的和意愿。
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在每一个发展过程中，空间的这4个方面都是基础性的。一粒种子要成长，需要实体空间（土壤）、连接（水）、滋养（养分、阳光）以及有组织的场域（农夫的农场）。孩子的成长同样需要这4种条件：实体空间（家庭、学校）、连接（活动和接触）、社会滋养（关爱、朋友、挑战）以及大我形成的发展空间（生成场域）。
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这4个条件同样适用于组织中的成功创新。创新发生在实体空间，但是在组织中大多数实体办公空间缺乏培育和智慧的设计。因此，它对员工心智的影响是令人沮丧的，而并非令人振奋或鼓舞。
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