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奥托·夏莫：浙江省委组织部与清华大学联合举办的这个领导干部的U型理论培训班，是U型理论第一次在中国进行试点。起因是前不久，我在印度尼西亚搞了一个试点培训班，非常成功。佳通集团执行董事林美金女士对这个项目十分推崇，她是在参加了印尼的学习之后，感觉收获非常大，才决定把这个项目介绍到中国的。U型理论在非洲、欧洲、南美、印尼、美国等50多个非营利组织里都做过测试，均取得了非常满意的效果。U型理论可以说是学习型组织的深化和扩展版，它不但包含了学习型组织的内容，而且还有更深、更广层面的东西。U型理论在更深的层面上讨论一个人的觉察和意识，在这个层面上去讲，一个有效的领导人必须打开思维、打开心灵和打开意志。U型理论是让我们从更广的层面上进行跨界合作, 解决社会的系统问题。
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这次在清华设立干部培训班的确是一个创举。我们这次整个培训课程的编排也是一个U型，先是在清华启动了整个项目，然后深入与麻省理工学院的世界顶级科学家和专家们进行了座谈，再到中国的普陀山沉淀，进行独处之旅，最后是就面临的社会问题开展原型项目。整个4个月的探索之旅，目的是让学员到新的环境里去聆听，去换位思考，然后进行个人反思。每个学员改变都很大，都发挥了自己的创新的勇气，发挥了自己的执行力和领导力。因此在这次课堂里播下的种子也一定会生根发芽，成长壮大。
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领导力需要联结头脑的智慧与心灵的智慧——打开思维、打开心灵、打开意志。我们这次对浙江干部的培训，学员们一共做了5个案例，都是用U型理论来解决问题的，试验结果表明很成功。现在，我们在浙江的临安建立了一个观测点，我们将继续检测、跟踪。
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U型理论的提出
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程冠军：您的U型理论提出来有多少年了？U型理论与彼得·圣吉先生的《第五项修炼》有什么不同?一个团队组织，是不是可以先导入学习型组织的理念，然后再加上U型理论？
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奥托·夏莫：U型理论真正提出来是1999年。我本来是德国人，33岁的时候移民到美国。我研究U型理论是从零开始，一步一步建立系统，然后是实验、调研、实践、应用、培训等。首先是共同启动，换位思考、聆听；然后把这些东西综合起来，在当下去冥想、静思；之后建立原型，建立原型之后，先在小范围内测试，然后再到大范围推广，这样才会产生有创意的思想。
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U型理论与学习型组织理论是互补的。我是在彼得·圣吉《第五项修炼》的基础上进行了创新。如果学习者本来就已经知道《第五项修炼》了，那更好。如果他们不知道《第五项修炼》，就从U型理论开始也OK，因为U型理论是一个独立完整的系统。U型理论更多的是关于怎样创新及系统创新。关于U型理论，我有两本书，第一本是和彼得·圣吉合著的《第五项修炼·心灵篇》,另外一本就是我自己写的这本书。
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18年前，在学习型组织刚刚开始发展的时候，我在麻省理工学院参加了彼得·圣吉创建的学习中心。那时，我就发现彼得·圣吉在做案例应用的时候，有些很成功，也有一些不成功。这时我突然想，一样的工具，为什么有些组织就能成功，有些组织就不成功呢？答案是：一个领导者，如果他想做出改变就会成功，否则就不会成功。一个领导者能否创新，也是取决于他的内在。一说到领导者的领导力，我们就说这个领导做了什么，怎么做的？U型理论不是看做什么，怎么做，而是让我们进入更深层次的“源头”去想怎么做。彼得·圣吉和我在过去几年所做的研究发现：学习是从两个点产生的。不同的源头也就产生了两种不同的学习过程。这两个源头一个是过去，一个是未来。也就是说，一类的学习是从过去学习，一类是从未来学习。学习型组织的学习是向过去学习，经验式地学习。面对当今的挑战，只是从过去学习是不够的。所以过去的15年里面，我所研究的课题是如何在未来呈现的时候，从未来学习,来解决未来的问题。
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U型理论的4个层面
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程冠军：我有一个疑问，未来是还没有发生的事物，我们怎么可以向没有发生的事物学习呢？是不是让我们通过学习发现未来？这是不是属于未来学的范畴？
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奥托·夏莫：未来是还没有呈现的东西，我们怎么从未来学习呢？我在调研150多位当今世界上的创新家、思想家们的时候，他们都问了同样的问题。在对他们的调研当中我发现，这些成功者不只是从过去的经验学习，更重要的是他们会在未来趋势初露端倪的时候去感悟，然后再做出决定。
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U型理论不是发现未来，而是去感知未来。你必须停下脑子里旧有的模式、经验，然后沉浸到现在的“场域”里，观察、观察、再观察。当一个想法的火花迸发出来的时候，你快速行动去做一个原型，去检验、修改，检验、修改，再检验、修改。从检验、修改的过程中得到反馈。未来学是从过去延展到未来，U型理论是和“当下的场域”联结，然后再对突发的事情去做出决定。U型理论有多个利益相关者，它能够使你进入到一个更深层次的反思，然后再有所创新地做出决定。
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我们一般解决问题的方法是，出现了问题，马上想以前的经验是什么，然后做决定。思维是从A到B的一条直线。U型理论则不然，一旦情况出现，你先沉静下来观察，和自己的内在联系、反思，然后再去做决定。这就是为什么叫U型的原因，U不是一个直线，而是先沉淀再上升。
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U型理论中有关于改变的4个层面。第一层是反应(re-acting)。我们的习惯性思维是由固有的架构产生的。一个人如果保持习惯性思维，就没有真正的思考和改变。通过观察，你开始去看外边真正发生了什么，了解你的利益相关者真正需要的是什么？你学会观察，然后打开思维。你进到观察这个层次，你才可以看到新的东西，因为你打开了你的思维，你看到了之前你不知道的东西，才能进入到第二个阶段。第二层是重设(re-designing)。如果打破原来的系统和架构，重新设计一个系统，结果就不同。改变系统比经验主义进了一步，但是还不能彻底改变思维，还是外在的，依然是表象。这就需要我们重新改变视角，换框，重新生成。第三层是重构(re-framing)。彼得·圣吉就提出来改善心智模式，这也就是“第五项修炼”之一。我认为改变这个还不行，还要改变源头。第四层是再生(re-generating)，也就是去联结“源”。《第五项修炼》里没有进入到第四层“源”。
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U型理论还有一个“场域”的概念，当我们进入到4个不同层面的时候，其实有4种不同的“场域”。在现实中，我们绝大多数的改变都是在一、二、三层。习惯停留在“下载”层面，只看到自己想看到的，只允许自己看到旧有的东西,包括彼得·圣吉的学习型组织理念，也只是到第三层就停止了。我们只有进入第四层,才可能实现创新。苹果公司的创新，就是从第四层来的。我们要应对当今复杂的挑战，成败就在于你是否能真正改变，是不是打开了意志。改变不仅要打开心灵，还要打开意志。评价领导力的指标不仅仅是看他的心灵和头脑，而是看他是否可以改变意志。
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打开心灵和意志
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程冠军：我们很多时候是停留在经验主义的思维模式里。中国在搞改革开放的时候，先是有真理标准讨论，才有了拨乱反正和改革开放。由此可见，要想实现改革开放,首先是要让思想冲破牢笼。
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奥托·夏莫：冲破牢笼,太对了!通常，我们看到的现状,往往是外在的表象。过去我们是一个下载的状态，我们已经习惯像电脑“下载”这样机械的思维。就好像给自己设立一个牢笼一样，局限在这个圈里，有了东西你就条件反射一样开始了。那么这个组织就像牢笼一样，把你圈得死死的。然后，你就在这么一个小圈里面去反应。就是这样一种下载状态。下一个层面是什么？你必须要停止这种条件反射一样的“下载”。当你面临一个挑战、一个问题的时候，你要先定下来，进入到当下，然后去反思，去观察、观察，然后再反思，最后你去做出一个决定再上来。当你去观察、观察、观察的时候，你其实要到达这个系统里所有的点，和所有的利益相关者去谈，包括以前被忽略的东西。
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一个优秀的领导人必须学会聆听，用同理心去聆听。通过4个层次的聆听，打开你的心灵，这样你的思维就打开了。原来你只是去观察，没有真正把心打开。现在，你进入到对方的角色换位思考，再去看待这个事情。这时你会考虑你的客户。比如说你要解决的是用电的问题，你首先要从老百姓的角度去看一下，或者从弱势企业的角度看待用电的问题。所以我们必须打开自己的心灵，然后用同理心去聆听，让思想冲破牢笼。
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程冠军：我们是不是可以用一个灯泡来比喻，一个灯泡突然不亮了，我们的习惯思维是从表层即从灯泡的玻璃、钨丝、电线这三个层面去检查，结果都查不出原因。实际上，我们忘记了源头，电源是否有电？所有的问题都解决了，没有电，等于零。
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奥托·夏莫：您这个比喻太形象了！学习型组织并没有真正分清楚三、四层的区别是什么。但是U型理论把三、四层区别开，直接和源头联结，这就有力量了。第四层其实就是从当下去知道正在生成的未来是什么，就是感知未来。比如，一个很好的老师是怎么看待自己的学生呢？并不是看他的过去，而是看这个学生生成的未来是什么，这才是一个好的老师。所以，我们要学会与正在生成的未来去联结，与这个无所不知的源头去联结。
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真正的创新是由爱开始的。只有你真正站在对方的角度感受这个东西的时候，你愿意这样做的时候，你才能够去创新。这个爱也可以说是“同理心”，或者说换位思考。你首先是需要停止内在的噪音，真正去聆听你面对的这个人在说什么。实质上这也是一个熔化边界的过程。边界没有熔化之前，你是你，我是我，熔化边界之后，大家就进入一个共同的“场域”里。熔化边界的前提是你必须打开心灵，消除边界障碍，去同理对方，放下你过去的一些经验，放下你过去的一些想法，在当下和源头联结。你只有在当下，才能和这个无比丰富的源头去联结。
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可以说，在现实社会里，任何工作、任何职位都有多个利益相关者。基本上所有问题的解决，都和诸多的利益相关者有联系，任何决定的产生也都是由这个关系决定的。如果真正地想要去解决问题，就必须要能够去感受，去同理到对方在想什么，即使你和对方的想法是不一致的。如果不了解对方的感受，就不可能在这么多利益相关者当中做出一个很好的决定。如果你想做出一个非常好的决定，即使你不喜欢对方，也必须有能力去感受对方。
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