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马奎特博士在本书中列出的几个全球化公司的案例，以及对关键组织领导力理论的点评，这些都将帮助我们学习如何利用现有的资源与帮助，去建设一个真正意义上成功的学习型组织。我鼓励大家利用书中的理论来营造学习型组织的文化，建设一个高素质且具备强竞争力的员工力量，这终将帮助你的组织成长并获得成功。
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托尼·宾哈姆（Tony Bingham）
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美国培训与发展协会总裁兼首席执行官
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学习型组织的顶层设计（原书第3版） 译者序
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重新定义 引领标准——行动学习进入深水区的必然选择
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有两件事一直影响着我对行动学习理论研究和实践推广的清醒和坚持。
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2010年5月，在我的学位论文《行动学习范式研究》的答辩会上，答辩小组主席、中国人民大学周文霞教授提问：“行动学习是哲学思想、方法论还是工具？”我回答道：“方法论。”
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2012年春节后上班的第一天，中国联通学院院长朱评先生向我咨询：“如何用行动学习方法加强传统培训的有效性？”我脱口而出：“两码事。”
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行动学习实践中乱象环生
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有三个客户遭遇行动学习困境引发我对行动学习乱象的关注和反思。
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2012年3月，国内三大IT巨头（BAT）之一邀请我们对其做过的两期“不满意”的行动学习进行诊断。这两期行动学习项目分别请了两位业界大腕主导，由“引导师”引导的行动学习学员还算满意（学到了会议引导工具），但是领导很不满意（没有触及真实的业务问题）；由“催化师”催化的行动学习领导勉强满意（参与者能够面对问题），但是学员很不满意（没学到新东西，问题解决也了无新意）。（反思：如何达成行动学习的双重目标？）
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2012年10月，NB银行人力资源总经理托人找到我们为他们正在进行的行动学习项目“救场”。开始于当年8月份的“领航计划：一级后备人才领导力发展项目”12月份就要向董事长汇报，可在10月份，项目原来聘请的行动学习教练由于“个人原因”不再为项目提供服务。我与学员接触后发现，他们严格遵循国际上以行动学习著称的GE公司的“群策群力”流程，但是参与者就是无法解决问题。（反思：学员缺少问题分析解决工具时怎么办？）
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2013年5月，中国三大航空公司之一的人才发展经理见到我时说，他们正在举办行动学习项目，但是四个行动学习团队中有两个团队在解决问题时从一开始就不顺利，虽然经过多次返工，仍然一筹莫展，几近陷入绝境。由于项目是由我的好朋友也是业界著名“催化师”担纲，我对他的能力深信不疑，猜测可能是商务上的事吧。当我拿到这两个异常团队的课题时并没有觉得什么异常，但是，再看一下另外两个进展顺利的课题时，马上知道了蹊跷所在。四个问题分为两种不同类型，按照问题分析解决十步法解决纠偏类问题一帆风顺，但是解决非纠偏类问题却寸步难行。（反思：“造桥”和“修桥”能一样吗？）
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行动学习进入深水区
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回顾行动学习在中国走过的历程，从《行动学习：再造企业优势的秘密武器》（张鼎坤，2005），到《行动学习：组织能力提升新境界》（顾增旺，2010），再到《赢在行动学习》（段鸿冰，2014），历时十年时间，我们看似完成了行动学习从导入（“突破传统培训瓶颈的曙光”），到定位（“同时提升绩效和能力的方法论”），再到落地（“管理者常用的九种促动技术”）的三部曲，正式标志着行动学习在中国这片世界最有活力的热土上已经落地生根。
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但是我们真的能够为此沾沾自喜吗？我所亲历的上述理论断层、实践混乱、目标不清、流程失灵和工具至上等现象不一而足，不胜枚举，我们绝不可以用“不同的行动学习流派”作为托词，何况我们根本就没有资格封自己为某个流派。
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不可否认，行动学习最初是以“突破传统培训瓶颈的曙光”的契机进入中国，实践证明，虽然在导入阶段能够做到速度快，但导入以后的实施并不顺利，甚至陷入僵局。其根本原因在于行动学习是要解决组织现实难题的，而组织是一个复杂的系统，各个子系统相互作用相互依存，如果解决问题只停留在培训的层面，恐怕培训部门连自己的问题都无法解决。斗转星移，培训部门在推进行动学习时已显得举步维艰，你还幻想生活在十年前吗？
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值得庆幸的是业界对行动学习的未来走向已经形成共识：行动学习正在进入深水区。
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深水区需要做什么？
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重新定义引领标准
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从社会学一般规律来看，对任何一项社会活动的研究必然经历“描述——解释——规范——改造”四个阶段。近几年，有关行动学习研究及书籍的出版方兴未艾，但大多数仍然停留在描述和解释阶段，还是在摸着石头过河，而行动学习进入深水区需要的是规范和标准。
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“重新定义，引领标准”。多少人望眼欲穿，多少人翘首以盼。
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当译者重读行动学习经典原著，试图在大师们的字里行间寻求启迪时，我们注意到国际行动学习大师马奎特博士写过一本关于学习型组织的书（Building the Learning Organization），一开始还以为是学习型组织老调重弹，但通读全书后猛然惊醒：梦里寻她千百度，那人却在灯火阑珊处。
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