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要在新环境中获得和保持竞争优势，企业需要从自身成败中更好、更快地学习。企业需要持续不断地朝着学习型组织的方向变革，这样，各级团队和个人才能不断投身到新的学习过程中。
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萧珊娜·扎波夫（Shoshana Zuboff，1988）在她的经典之作《智能机器时代》（In the Age of the Smart Machine）里写道：组织已别无选择，只能成为“会学习的机构，因为其主要目的之一是扩展知识——不是为了学习知识本身（像在校学生那样），而是为了找到让组织更有成效的关键。学习不再是上岗前或远程教室里孤立的活动，也不再是管理层独享的特权。人们在学习过程中所展现的行为，与人们在摸索如何提升成效的过程中所展现的行动是一模一样的，两者根本就是一回事。学习是让生产活动富有成效的核心。一言以蔽之，学习是劳动的新形式”。
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什么是组织里的新学习
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组织需要对工作和学习有全新的理解。学习必须和工作同步发生，是工作的副产品，而不是简单地在开展工作之前获取知识。在今天的环境里，组织学习展现出以下一些新变化：
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·基于绩效要求，紧扣业务目标。
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·重视学习过程，我们需要学习如何开展学习。
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·定义“学什么，怎么学”的能力，与为具体问题找出答案的能力一样重要。
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·在组织里到处都有增长知识、提升技能、调整心态的机会。
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·学习是每个人工作的一部分。
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一方面，个人和组织获得更多知识的需要不会减弱。另一方面，比知识更重要的是，人们怎么学以及学得有多快。学习技能比数据更重要。提出有洞见性的问题比有好答案更重要。
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学习型组织的出现
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从研究文献上看，组织学习概念的提出和对其重要性的强调可以追溯到20世纪40年代。但直到20世纪80年代，才有少数企业开始认识到组织学习在提升组织绩效、增强竞争力和获得成功方面潜藏的威力。
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20世纪80年代，壳牌石油公司（Shell Oil）开始考虑在公司的战略规划上应用组织学习，因为它看到团队合作和更加广泛的沟通是建设一个快速应变的成功企业的关键要素。壳牌石油花了12个月，在各个工作小组里实验，研究应用组织学习概念能产生什么。他们的结论是：组织学习确实极大地推动了战略规划和企业成功，它实际帮助壳牌石油公司领先于竞争对手1~2年。
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20世纪90年代，致力于将自己转变成为学习型组织的公司数量大增。美国的通用电气（General Electronics）、强生维利食品（Johnsonville Foods）、夸德制图（Quad Graphics）和太平洋贝尔公司（Pacific Bell），欧洲的希尔斯钢铁（Sheerness Steel）、诺基亚（Nokia）、太阳联合（Sun Alliance）和ABB，亚洲的本田（Honda）和三星（Samsung）都跑在前面。
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2000年后，彼得·圣吉（Peter Senge）的《第五项修炼》（The Fifth Discipline，2006）和他在《哈佛商业评论》（Harvard Business Review）、《经济学人》（The Economist）、《商业周刊》（Business Week）、《财富》（Fortune）以及《亚洲周刊》（AsiaWeek）等杂志上有关学习型组织的专题文章吸引了更多公司开始考虑转型为学习型组织。到了21世纪第1个10年，日益加剧的变化更加凸显了学习型组织的重要性。
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建设学习型组织的系统方法
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很多组织还在纠结于要不要成为学习型组织，更多组织则没有看到组织学习的重要性和作用。很多关于学习型组织的书籍只是从单一的角度对学习型组织进行描述——团队学习动力、组织结构、知识、新技术应用等。其他一些局限性的观点甚至曲解了学习型组织理论，把全面质量管理（TQM）、流程再造或加强培训误当作组织学习的全部。这就像印度民间故事“盲人摸象”一样，每个人都只说了各自摸到的大象的一部分——躯干、脚、尾巴……
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过去的20多年里，我曾在全球300多家顶级学习型组织里开展过项目，也对学习型组织这一课题下的各类文章和书籍作了分析，我发现，个人或组织要充分理解学习型组织的丰富内涵，就必须先了解真正的学习型组织包含的5个子系统：学习、组织、人员、知识和技术。缺少这5个子系统，就无法全面理解创建学习型组织所必需的各类流程与原则。
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本书将逐一介绍5个子系统，探讨它们是如何相互作用和相互补充的。毫无疑问，学习型组织的核心子系统是学习，其范围覆盖个人、团队和组织三个层面，内容包括：系统思考、自我超越、心智模式、自主学习和深度会谈等技能。其余子系统——组织、人员、知识和技术，需要从各自的角度帮助提升组织学习的质量和有效性。
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本书概览
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第1章论述了不断壮大的社会、政治、经济力量以及员工、客户乃至社区的新需求，说明学习型组织产生的必要性。有八个关键驱动力推动企业从依靠体力劳动的生产制造型转型为依靠脑力劳动的智力加工型。
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第2章全方位地介绍了学习型组织模型，概述了它的5个子系统——学习、组织、人员、知识和技术，并且讨论了这些子系统是如何相互作用和相互补充的。
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第3章到第7章探讨5个子系统的不同维度、原则、做法和理想模式，每章还纳入全球学习型组织中的最佳实践范例。本书第3版收录了更多亚洲和欧洲的组织案例。在这些章节的结尾处，还列出了构建该子系统的10大实施策略。
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第8章描述了行动学习技术是如何作为核心手段帮助企业构建学习型组织的；第9章勾勒了构建学习型组织的总体框架、操作指南和关键步骤。
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开始转变你的组织
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