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自我超越是指在熟练水平上不断提升到新的高度，就像大师级的工匠，用毕生的精力学习，不断提高和完善自己的技艺。通过自我超越，我们对自己的愿景、精力和耐力，有越来越清晰和透彻的领悟。圣吉把个人超越看作是学习型组织的基石，因为一个企业对学习的承诺和其学习能力，不会超过每个企业成员的学习承诺和能力的总和（Senge，2006）。
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组织对个人超越的承诺，体现为在组织的各个层面都开展持续的学习。这包括随时随地为组织内所有成员的学习提供支持。传统的培训和发展活动远远不够，还需要朝着让任何人都不会停止学习的目标做出进一步努力。
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很少有组织会鼓励所有员工自我超越。结果，组织的人力资源无人开发，员工的积极性、责任感和起初的职业热情渐渐消散。而这种能量和精神，正是个人和组织要实现自我超越所必需的。
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自主学习
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学习型组织的所有成员都应该意识到并承担成为学习者的责任，同时鼓励和支持身边的人学习。我们的目的不是仅仅尽力做好目前的工作，还要通过不断学习提升工作的有效性。
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在学习型组织里，再资深的主管们也做不到对下属必须掌握的知识无所不知。我们必须学会自主学习，这包括了解自己的学习风格和偏好，以优化学习机会。
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深度会谈
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深度会谈是一种高强度、高水平、高质量的沟通，会谈双方对敏感的主题开展自由的、有创意的探讨，暂时放下自己的想法，倾听他人的想法。在组织学习中应用深度会谈，能帮助我们识别促进学习或是破坏学习的互动模式。
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在工作场所中开展深度会谈，将有助于创造学习机会和产生学习行为。会谈促进集体思考和沟通，提升组织发挥集体智慧的能力，帮助我们看到整体而非局部，促使我们认识到自己的心智模式是如何影响我们所感知的事实。肖恩探讨了深度会谈与其他沟通流程的区别（见图3-3）。
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图3-3 人们交谈的方式
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成功的深度会谈能让我们辨识出推理上的跳跃和从事实到观点的抽离；说出没有说出的话；平衡询问和辩护；认识到口头理论（我们口头上主张的理论）和行动理论（我们的实际行动所遵循的理论）之间的差别。
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组织的学习能力
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约翰？雷丁指出，组织在提升组织学习能力时必须考虑三个方面（John Redding，1994）：
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·学习的速度
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·学习的深度
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·学习的广度
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学习的速度指的是，组织能多快地完成一个学习周期（计划、执行和思考），并重复这样的周期。
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学习的深度指的是，组织在结束一个学习周期时掌握的知识有多深，这可以在学习周期结束时通过考察人们是不是对假设做了有质量的质疑，然后从中汲取经验以提升未来的学习能力。
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学习的广度指的是，组织在结束一个学习周期后，能在多大程度上应用获得的洞见和知识解决其他类型和其他职能的问题。
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学习型组织正在经历从抓培训到抓学习的转变。培训是单向的过程，培训师将自己的知识和技巧教授给学员。学习与培训的重要不同之处在于：学习不仅包括获取现有的信息，还包括想出新方法解决尚未完全理解的问题。学习不一定需要老师，因为这是个人、团队和组织的内在能力。通过培训，企业能将信息传达给雇员；而通过学习，企业能鼓励员工去思考，去发问并自己找出答案。表3-1列出了培训与学习之间的一些主要区别。
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表3-1 培训与学习的对比
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学习型组织与组织学习
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