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香格里拉酒店的愿景对其员工和客人来说都具有吸引力的。员工学习和发展融合于香格里拉酒店整体中，企业的使命之一就是明确“让所有员工得到个人和职业成长”。人力资源总监Eng Leong Tan指出：“我们立志成为殷勤好客的员工的首选雇主。我们承诺提供员工学习和发展的环境。仅有高薪水和高福利是不够的，成长机会同样重要，尤其是对青年员工。”（ASTD，2009，p.58）
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香格里拉为履行其使命提供了财务支持：总薪酬的4%用于培训和发展。最近，培训已经从讲师主导授课转型成体验式学习，采用互动式小组练习和角色扮演。例如，系列动画和影像素材描述了客户互动场景以及文化变革。培训由上而下推进：酒店总经理负责对其下属进行培训，以此类推，层层递进，直至通过培训培训师（Train the Trainer）让所有人员熟练掌握相应技能。
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工作中技能表现优秀的员工被命名为“天使”（Angel），成为同事学习的楷模。为了确保继任计划的可持续性和可操作性，香格里拉开发了PASS流程（Prepare-准备，Accountability-责任，Suppor-支持，Celebrate Success-庆功），其最终成果是建立于与企业需求紧密联系的个人技能数据库。超过60%的员工拥有个人胜任力档案，涵盖领导力、管理、督导和技术等关键技能。培训和发展活动与企业业务需求和特定目标达成一致。
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文化
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正如所有国家或民族都有其独特的文化，所有组织也有其独特的信仰、思考和行为方式并借助符号、英雄人物、思想体系和价值观显现出来。组织中学什么和如何学很大程度上是由其文化所决定的。
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如果还说不上是“反-学习”的话，大多数组织的文化是“非-学习”类的。承担风险、另辟蹊径和共享信息都不受鼓励，相反，“不兴风作浪”或许能够获得奖赏。诸如此类的企业要想成为学习型组织，对这些文化上的陋习进行变革不可避免。
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重视和奖励学习
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学习型组织创造鼓励和赞赏学习的有利氛围，学习者是英雄，因为获得了新知识，学习者在绩效评估、颁奖仪式、绩效加薪和奖励旅游计划等方面得到认可和奖赏。
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在学习型组织中，即使我们不能说学习流程（学会如何学习）比学习内容更重要，实际上二者被认为同等重要。界定学习需求的能力与找到答案一样不可或缺。组织创造出开发知识、技能和心态的学习机会。在当今世界，持续学习对生存和发展至关重要。
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3M公司在鼓励和奖励学习方面成为业界典范。3M允许员工可以用不超过15%的工作时间做自己感兴趣而与本职工作无关的事。3M创立了“寻径奖”（Pathfinder），奖励那些“开发新产品或为老产品开发新应用”的员工。在过去的10年中，数以百计的奖项颁给了不同的工作团队，他们的创意为3M带来了几十亿美元的销售收入。
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共担学习责任
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组织成员既要对自己的学习负责，也要担当起帮助他人学习的责任。只有认识到他们的责任和组织的目标合二为一，企业员工才有望与同事教学相长，整个工作场所的文化才会被调试到组织学习的氛围。
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壳牌石油公司：连接学习和组织文化
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皇家荷兰壳牌公司，简称壳牌，是一家总部在荷兰海牙的石油天然气企业。2010年，以销售收入计算，壳牌是全球最大能源公司和全球第二大公司，超过100000名员工分布在近100个国家。壳牌石油公司（SOC）是皇家壳牌在美国的子公司，有22000名员工，总部位于得克萨斯州的休斯敦。
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几年前，SOC经历了学习、企划和领导力方面的变革。企业内部，焦点是人力资源系统；企业外部，则关注客户和商业环境。就像大多数组织一样，壳牌为了保持企业经营的连续性，倾向于根据“内部人”标准雇用新成员，因此，壳牌的主导文化很难改变。
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石油工业的环境正在发生改变，这一改变需要企业重新审视其心智模式，因此，壳牌已经在全球开始雇用具有系统思考的新成员，从长期角度看待企业的现状，把现状看成许多可能性中发生的那一种状况。这在SOC显然是不可能发生的，SOC的员工普遍认为当下业务是理所当然的，企业的经营历程是由一系列毫不相关的事件组成的。这样的狭隘与短视是20世纪90年代的美国企业的通病（Brenneman，Keys and Fulmer，1988）。
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20世纪80年代，SOC仍然活在过去的世界里：固守石油价格每桶30美元不变，固守通过削减成本产生现金来改善绩效的商业模式。那时，SOC绝对不是学习型组织的楷模。到了20世纪90年代新任CEO费尔·卡罗尔接手时，已经面临着积重难返的局面。卡罗尔除了当机立断另辟蹊径外，没有别的选择。
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接下来几年中，卡罗尔引领SOC对企业文化进行彻底转型。这一转型涉及新的愿景、新的商业模式、新的公司治理体系、新的领导力理念以及将学习作为企业变革的基石乃至成为企业文化永恒的组成部分。以学习和发展作为转型的火车头和原动力，催生了企业的使命，形成了坚强有力的企业愿景和价值观，凝聚了全公司人心。
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在形成企业使命、愿景和价值观的过程中，鼓励关于员工探讨个人愿景的对话。新的商业模式允许公司领导者们各展所长，设计制胜策略，使公司利益最大化。通过这种形式，每一位员工更好地体会到自己对公司的贡献所在。
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为了释放每个员工的潜能，SOC在全公司范围内下放权力和责任，极大增强了员工主人翁意识，也增加了员工个人成长的机会。SOC相信每个员工的领导力在广度和深度两方面都可以得到发展。在“学习和绩效”（Learningand Performance，LEAP）转型项目中，通过领导力发展工作坊帮助管理者觉察自身的潜力，发现新的思维和行为方式，个人和集体学习同时发生。SOC坚信真正有效的学习体验必须产生快速而持久的结果，要求学员作为当事人解决在现实的难题并提出可行的方案，而这恰恰就是行动学习的精髓所在。
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要形成学习的风气，仅仅靠培训和体验式工作坊是不够的，SOC学习风气的形成离不开公司转型后的管理者们对学习的宣传、示范和强化。最高管理层通过设定清晰目标、角色和期望，倡导真诚坦率，鼓励好奇心和另辟蹊径，尊重他人和倾听等举措建立学习机制。诚实面对当下文化现实将组织从不承认禁锢学习和绩效的桎梏中解放出来。管理团队以身作则，坚持不懈地践行客观、严谨和系统的思维，而不是片面狭隘的思维。所有这些构成了新的企业文化。
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SOC为公司领导者们拟定了组织学习能力的要素：建立共享愿景、形成深度商业知识、进行系统性思考和鼓励坦诚对话。虽然这些组织学习能力要素是由最高管理层制定的，但没有成为束之高阁的“赦令”，在LEAP项目中得到实际的应用：业务部门确信上述组织学习能力要素行之有效，各级领导者根据每项要素找出机会对下属进行训练。
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信任和自主权
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在学习型组织中，人们相互信任和彼此关心。由于组织文化鼓励反馈和公开，坦承个人的能力缺陷不再是可怕的事情，从每天的体验中获得学习的机会。管理者自认为他们的根本任务是引导员工通过尝试获得体验来学习，对员工取得成功即时反馈加速了学习的进程。
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虽然企业内部运作高度相互依赖，但员工能够享有自主做决定的权力，而且在面临具体情况时，企业也需要员工自主做出决定并采取行动。
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