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加德纳说：德勤立志“成为学习的思想领导者（Thought Leader），随着学习重要性日益增强，我们能够引以为自豪的是德勤从更广阔的视野将学习视为战略驱动力并据此做出了明智的投资。”（ASTD，2007a，p.44）
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在决策学习投资和设定学习优先顺序时，德勤学习和发展负责人每年都会咨询业务及职能负责人，以支持完成公司业务目标为原则，共同设定学习方向，学习总监们再与每个业务或职能一线管理者商定关键学习举措和策略，根据具体需求进一步制订行动计划和预算，这样最终得出的体现学习优先顺序的建议使学习和实践紧密联系在一起。
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制定有益于建立学习型组织的人事政策
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奖励学习的人事政策是组织导入学习和吸引学习者的最有效手段，学习型组织招募和雇用持续学习和开发自身潜能的人。在这样的人事政策指引下，那些专注的学习者在自己学习的同时也加强了他人的学习，因而会被提升到管理岗位。而不学习的人被要求学习，否则只能离开组织另寻高就。
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认可和奖励学习
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“你得到的就是你奖励的”这一格言在学习型组织中行之有效而倍受推崇。学习者尤其是学习团队会得到擢升、奖励、认可和表扬，新创意所形成的产品和服务为原创者带来“版税”（Royalties）。那些在组织内部和外部收集和传播知识的人将得到赞许。绩效评估将学习的收获和应用与其他因素等同看待，鼓励团队合作，慷慨地奖励建立团队、激励团队和团队学习的行为。
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评估和宣传学习的影响和效益
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致力于成为学习型组织的企业应当制定出多种学习评估方法，不能仅仅衡量成本和价格等一般产出，而需要关注影响企业竞争优势的因素，如质量、交货周期或新产品上市周期等。
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学习型组织美国亚德诺（Analog Devices）公司开发了一种最具创意和价值的学习评估工具——“半生命周期曲线”（Half-life Cycle）：采用某种具体绩效指标，测量绩效改进达到目标值50%时所用的时间。从逻辑上讲，如果企业学习的“半生命周期”越短，那么其学习速度越快，从长远角度来看，缩短学习周期必然带来卓越的绩效。
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南非啤酒（South African Breweries，SAB）试图证明学习所产生的经济附加值，即学习与成本节约和利润水平的关系。SAB发现：如果学习聚焦于高绩效系统且教学设计引入领导力、学习文化、操作标准和反馈等绩效增长因子，企业获得巨大利润和成功指日可待。
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惠而浦如何衡量学习
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惠而浦是又一个成功衡量学习所产生的财务价值和非财务价值的学习型组织。戴维·怀特曼（DavidWhitman）在其担任CEO期间宣布对四个价值创造目标（成本、质量、生产力和顾客满意度）进行公开的年度衡量。怀特曼指出连续追踪上述目标是衡量惠而浦学习效果的“强有力的工具”。
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惠而浦参照菲亚特、日立、三菱和雀巢等公司的全球绩效标准建立了学习衡量体系。公司财务总管拉尔夫·哈克（Ralph Hake）指出：“除非你采用明显的可量化衡量指标，否则，管理学习的效果并非易事。”
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在董事会上每两个月对非财务指标进行的分析不仅考核结果，而且要分析财务因素和非财务因素的相关性，从更大的范围内确定需要改善的方面和不断改进衡量工具。哈克进一步表明通过采用非财务衡量方法“惠而浦显著地改善了学习的过程和结果。”梅雷迪思公司董事、前董事长及CEO罗伯特·伯奈特（Robert Burnnet）认为“惠而浦比业界的其他公司做得都要好”。
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创造大量的学习机会
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包含巨大学习机会的环境通常能够更好地促进学习，学习型组织根植于对学习的渴望和机遇。行动和反思是企业日常活动的一部分。
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酷爱学习的企业要么直接通过人际影响，要么通过影像资料、电子邮件或电子会议感召企业内外有名的行家里手参与学习。企业设计出目的简单明了的研讨会。战略计划和回顾被认为是全公司的黄金学习机会，学习同样发生在人们审视企业外部竞争环境变化和企业自身产品、技术和市场地位的时候，系统审计也是学习的机会之一。
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另外，通过挖掘企业内部最佳实践形成的内部标杆报道也可成为重要的学习机会。外部学习活动包括通过外派团队取经来借鉴全球学习型组织的运作和独特技能，以及举办顾客、供应商、外部专家和内部小组一起参加的大型聚会或正式研讨会，通过相互交流获得学习。
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预留学习时间
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预留学习时间是建立学习型组织最重要举措之一。学习者需要时间进行反思和分析、思考战略规划、剖析顾客需求、评估工作系统和开发新产品。人们在受到困扰或催促时很难学习，学习效果很容易由于当时的压力而大打折扣。只有在最高管理层明确地开放员工的学习时间，学习才会成为日常活动。
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创造有利于学习的物理环境
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众所周知，物理环境影响学习的质和量，我们在嘈杂、拥挤和沉闷的环境中很难学习。企业在创造有利于学习的物理环境时，可以考虑多种方法，如去除分隔墙；建造多彩开放的中央庭院、门廊和阳台；安装许多大窗户等。诸如此类的物理环境变化促进了分享并显示了公司对制度化学习的持续探索和承诺。位于芬兰的诺基亚公司新总部就是这样建造起来的，物理环境带来了创造、学习和激情。
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在岗学习最大化
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大多数组织现在已经意识到90%的学习发生在日常工作中，因而，对管理者和员工来说，不但要认识到学习在工作中发生这一事实，而且要善于创造学习机会并努力形成在工作中“学习—反思”的心智模式。
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让学习“即学即用”，而不是“以不变应万变”
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